Ein Ansatz zur Erfassung von Business-Capabilities Latest news from (my website): Bizzdesign

Die Aktivitäten des Capability-Based Planning sind in einem Zyklus strukturiert: Erfassen, Bewerten, Planen und Steuern. Dieser Zyklus zeigt uns, wo wir starten müssen und welche nächsten Schritte erforderlich sind, um die Auswirkungen auf das Unternehmen nach und nach zu verstärken. Lesen Sie mehr in unserem Whitepaper: „Wie die Geschäftsarchitektur zur erfolgreichen Strategieumsetzung beiträgt“.

In der Phase des „Erfassens“, wird eine Capability-Map definiert und erstellt, welche genutzt werden kann, um das Unternehmen zu analysieren und um die strategische und architektonische Ausrichtung des Capability-Frameworks einzuordnen. In vorangegangenen Teilen dieser Blogserie haben wir bereits besprochen wie dieses Ziel erreicht werden kann.

In diesem Blogbeitrag geht es nun um die Phase des „Bewertens“, in der die Capabilities anhand ihres Beitrags zur Geschäftsstrategie gemessen und Möglichkeiten zur Verbesserung des Reifegrads ermittelt werden. Dies wird auf der Capability-Map visualisiert, z. B. mithilfe von Heatmapping-Techniken.

Abbildung 1: Prozess für das Capability-Based Planning

Vorgehensweise bei der Bewertung von Capabilities

Unser Ansatz zur Bewertung der Business-Capabilities umfasst die Definition von drei Dimensionen. Um Capabilities effektiv zu bewerten und die Durchführung des Capability-Based Planning zu ermöglichen, müssen wir diese drei Dimensionen kombinieren, da zwischen ihnen klare Verbindungen und Abhängigkeiten bestehen. Diese drei Dimensionen sind:

1. Strategische Bedeutung
   Wie bereits erläutert, stehen die Business-Capabilities im Zusammenhang mit den strategischen Zielen eines Unternehmens. Daraus können wir ihre relative strategische Bedeutung für das Unternehmen ableiten. Die Geschäftsleitung muss Prioritäten setzen und ihre Investitionen auf die richtigen Capabilities ausrichten, und die Manager müssen verstehen, welche Capabilities für den Erfolg entscheidend sind. Die zentrale Frage, die hier beantwortet werden muss, lautet: „Welche Capabilities sind erforderlich, um eine Strategie erfolgreich umzusetzen?“ Für diese Dimension haben wir drei zentrale Kennzahlen ermittelt, die für die Bewertung der strategischen Bedeutung einer Business-Capability relevant sind:
   – Strategieumsetzung: Ist die Capability im Zusammenhang mit einem strategischen Ziel erforderlich?
   – Geschäfts-/Betriebsmodell: Bietet die Capability entscheidende Unterstützung oder Ressourcen für ein zentrales Nutzenversprechen?
   – Zukünftige Möglichkeiten: Bietet die Fähigkeit entscheidende Unterstützung oder Ressourcen für zukünftige verbesserte oder neue Nutzenversprechen?

   
   Abbildung 2: Dimensionen strategischer Bedeutung

2. Reifegrad
   In einer Capability-Map definieren wir die verschiedenen Capabilities, die eine Organisation benötigt, um im Rahmen ihrer festgelegten Strategie erfolgreich zu sein. Es reicht jedoch nicht aus, nur über die Capabilities zu verfügen, denn wir müssen sie auch wirklich gut anwenden können, insbesondere die Capabilities mit hoher strategischer Bedeutung. Eine Bewertung der Capabilities auf der Grundlage des Reifegrads zeigt Managern, wo Verbesserungen und Entwicklungen erforderlich sind. Sie zeigt sowohl Change-Leadern als auch Change-Experten, wo die Hauptprobleme liegen.

   
   Abbildung 3: Reifegrad-Dimensionen
   

   Die zentrale Frage, die hier beantwortet wird, lautet: „Welche Capabilities liegen derzeit unter dem erwarteten oder erforderlichen Leistungsniveau?“. Dies sind die Capabilities, die möglicherweise Investitionen in diverse Optimierungen erfordern. Üblicherweise werden Sie die Dimensionen priorisieren, bei denen der Unterschied zwischen dem aktuellen und dem angestrebten Niveau am größten ist.

   Der Reifegrad einer Business-Capability wird auf der Grundlage ihres Reifegrads anhand der relevanten Kriterien Menschen, Prozesse, Technologie und Information bestimmt.

3. Anpassungsfähigkeit
   Capability-Based Planning ist keine einmalige Maßnahme: Ein Unternehmen muss seine strategischen Ziele mit der erforderlichen Capability abgleichen und diesen Abgleich kontinuierlich aufrechterhalten, da sich die strategischen Ziele ändern können. Wie wir bereits an anderer Stelle vielfältig dargelegt haben, ist Anpassungsfähigkeit für moderne Unternehmen unerlässlich. Jede Organisation braucht die Flexibilität, um auf Veränderungen im Umfeld und im Ökosystem reagieren zu können. Eine Bewertung der Anpassungsfähigkeit gibt Führungskräften Aufschluss darüber, wie leicht sich Capabilities verändern lassen und welche Capabilities flexibler oder widerstandsfähiger werden müssen. Die zentrale Frage, die hier beantwortet wird, lautet: „Welche Fähigkeiten sind besonders schwierig zu verbessern?“ Nach unserer Auffassung gibt es drei zentrale Kennzahlen, die wichtig sind, um den Grad der Anpassungsfähigkeit einer Business-Capability zu bestimmen:
   – Anpassungsfähigkeit an das Umfeld: Welche Rolle spielt die Capability bei der Reaktion auf externe (z. B. Gesetze oder Vorschriften) und interne (z. B. Betriebsunterbrechungen) Dynamiken?
   – Anpassungsfähigkeit an den Kunden: Welche Rolle spielt die Capability für die Berücksichtigung der sich ändernden Kundenbedürfnisse?
   – Kapazität: Kann die Capability auf eine veränderte Nachfrage reagieren?

   
   Abbildung 4: Dimensionen der Anpassungsfähigkeit

Was kommt als nächstes?

In der nächsten Folge unserer Blog-Serie: „Business-Architektur und Capability-Based Planning“ werden wir uns damit beschäftigen, wie Sie Capabilities mithilfe von Bizzdesigns Plattform Horizzon bewerten können.
Sie lernen:

• Wie Sie eine aussagekräftige Auswertung der für die Bewertung der strategischen Bedeutung einer Business-Capability relevanten Schlüsselkennzahlen ermitteln können
• Wie der Reifegrad einer Business-Capability in Bezug auf Menschen, Prozesse, Technologie und Informationen bestimmt wird
• Wie Bizzdesign Horizzon die Bewertung von Capabilities unterstützt.

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Der Zusammenhang von Capabilities und Betriebsmodell: Geschäftsfunktionen und Organisationsstruktur Latest news from (my website): Bizzdesign

Im vorigen Teil unserer Blog-Serie über Business-Capabilities und Capability-Based Planning haben wir die Beziehungen zwischen Strategie, Geschäftsmodellen und Capabilities erörtert. Jetzt wollen wir eine Ebene tiefer in das operative Modell des Unternehmens eintauchen. Wir wollen insbesondere die Frage beantworten: Wie werden die Capabilities durch das Betriebsmodell des Unternehmens umgesetzt?

Wie alles miteinander zusammenhängt: Capabilities, Geschäftsfunktionen und die Organisationsstruktur

Lassen Sie uns zunächst mit einem wichtigen Missverständnis aufräumen: Eine Capability-Map ist keine funktionale Zergliederung des Unternehmens! Wir haben diesen Irrtum in unserem Blogbeitrag „Capabilities vs. Business Functions: Same difference?“ bereits aufgeklärt. Viele Capability-Maps sind voll von Geschäftsfunktionen oder, schlimmer noch, sie ähneln Organigrammen. Geschäftsfunktionen beschreiben die alltäglichen Abläufe im Unternehmen. Alles, was Sie tatsächlich tun, ist naturgemäß etwas, was Sie tun können. Sie könnten also für jede Geschäftsfunktion eine 1:1-Capability definieren. Aber das ist keine sinnvolle Art, das Konzept zu verwenden, denn es gibt viele Dinge, die Ihr Unternehmen tun könnte, die es nicht tagtäglich tut: Es hat Capabilities, die über die reinen Geschäftsfunktionen hinausgehen.

Als Beispiel können wir das Militär heranziehen, das mit dem Ausdruck „Boots on the ground“ sein Potenzial beschreibt, Truppen innerhalb von 24 Stunden überall auf der Welt einsetzen zu können. Allerdings gibt es dort keine als „Boots on the ground“, bezeichnete Geschäftsfunktion geschweige denn eine „Boots on the ground“-Abteilung. Doch „Boots on the ground“ ist eine Capability.

Geschäftsfunktionen drücken die konkreten Aktivitäten aus, die zur Bereitstellung von Capabilities durchgeführt werden. In einem ArchiMate-Modell drücken Sie dies durch eine Realisierungsrelation aus: eine oder mehrere Geschäftsfunktionen realisieren eine Capability. Daneben können Sie natürlich auch definieren, welche Abteilungen für die Ausführung dieser Funktionen verantwortlich sind und welche Informationen und Technologien sie nutzen. Damit haben Sie dann eine Sichtverbindung zwischen einer Capability und ihrer Realisierung.

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel: Die Capabilities „Geldmanagement“, „Vermögensverwaltung“ und „Vertrags- und Schadenmanagement“ werden durch drei Geschäftsfunktionen realisiert, wobei die Funktion „Anlagemanagement“ an zwei Capabilities beteiligt ist. Diese Funktionen werden ihrerseits von zwei verantwortlichen Organisationseinheiten ausgeführt. Dies ist die Grundlage für das Betriebsmodell Ihres Unternehmens.

Abbildung 1: Realisierung der Capability durch Unternehmensfunktionen (und Akteure)

Eine ähnliche Zuordnung kann zwischen Wertströmen, die die übergeordneten Wertschöpfungsschritte in Ihrem Unternehmen beschreiben, und den Geschäftsprozessen, die sie realisieren, vorgenommen werden. Aber das werden wir in einem anderen Blogbeitrag näher beleuchten.

Capabilities und Geschäftsfunktionen kombiniert einsetzen

Das Capability-Konzept unterstützt die Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen. Sie sollten berücksichtigen, dass Menschen je nach ihrem fachlichen Hintergrund unterschiedlich an eine Sache herangehen. Wir möchten Ihnen einige Beobachtungen aus unserer praktischen Erfahrung mitgeben.

Mitarbeiter auf Managementebene denken oft in Gruppen von Menschen und deren Arbeit (und z. B. in Leitungsspannen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten). Sie neigen daher dazu, eine solche Capability-Map als organisatorische oder funktionale Struktur zu interpretieren. Entsprechend denken Menschen mit einem technischen Hintergrund (und insbesondere in der IT) in Begriffen der funktionalen Zerlegung. Sowohl das Management als auch die Ingenieure haben eine Gestaltungsperspektive, bei der „dieser eine Teil“ des Unternehmens oder Systems (z. B. eine Abteilung oder Komponente) „diesen speziellen Arbeitsschritt“ (z. B. die Ausführung einer Funktion oder eines Geschäftsprozesses) erledigen muss. Die Potenzialität und der Dispositionscharakter von Capabilities ist keiner dieser Gruppen von Natur aus vertraut. Militäreinrichtungen sind in ihrem Capability-Denken weiter fortgeschritten. Wir haben jedoch beobachtet, dass sie dazu neigen, Capabilities und Ressourcen zu verwechseln, indem sie z. B. einen Flugzeugträger als Capability bezeichnen (was vielleicht die Fixierung des Militärs auf die Ausstattung verrät) und nicht als Ressource (oder Sammlung von Ressourcen), die eine Capability wie „Machtprojektion“ unterstützt.

Aber selbst wenn eine Capability-Map etwas „zu funktional“ ist, kann sie dennoch nützlich sein und eine Möglichkeit bieten, dass die Akteure an das Konzept gewöhnt werden und es übernehmen. Achten Sie lediglich darauf, dass sie nicht vom Einsatz bestimmter Technologien oder Organisationsstrukturen abhängt und sich auf das „Was“ und nicht auf das „Wie“ konzentriert.

Zusammenfassend gesagt:

Wir raten Ihnen, zu den Wurzeln des Capability-Konzepts zurückzukehren und es so zu verwenden, wie Sie es ursprünglich beabsichtigt haben: Beschreiben Sie, was das Unternehmen tut oder zu tun in der Lage ist, mit anderen Worten, sein Potenzial. Das ist es, was ihm strategische Relevanz verleiht. Die von den verschiedenen Teilen des Unternehmens ausgeführten Geschäftsfunktionen können zur Verwirklichung dieser Capabilities beitragen, aber erstellen Sie nicht gleichzeitig eine detaillierte Capability-Map und eine ebenso detaillierte Business-Function-Map, die denselben Bereich abdeckt. Es ist ratsam, sie auf ihren eigenen Abstraktionsebenen innerhalb einer zusammenhängenden Struktur zu verwenden, z. B. Capabilities auf den obersten zwei oder drei Ebenen, um die übergeordneten Fähigkeiten des Unternehmens auszudrücken.

Verwenden Sie Geschäftsfunktionen für detailliertere Ebenen, die näher an der tatsächlichen Umsetzung liegen, um die konkreten Aktivitäten auszudrücken, die Sie durchführen, um diese Fähigkeiten auf höherer Ebene zu liefern. Auf diese Weise können verschiedene Teile des Unternehmens auch ihre eigene Geschäftsfunktionsstruktur haben, um die gleichen Capabilities zu liefern. Wenn Sie dann die verschiedenen anderen Elemente Ihres Betriebsmodells wie Mitarbeiter (z. B. Abteilungen, Teams, Rollen), Prozesse, Technologie und Informationen mit diesen Geschäftsfunktionen in Beziehung setzen, schaffen Sie eine Rückverfolgbarkeit zwischen Capabilities und deren Umsetzung(en).

Jetzt wissen Sie, wie Sie eine Capability-Map mit dem Geschäftsmodell in Beziehung setzen können und welche Fallstricke Sie bei der Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessengruppen vermeiden sollten. Dies war einer von weiteren Blogbeiträgen in unserer Serie, in der wir Ihnen zeigen wollen, wie Business-Architektur und Capability-Based Planning Sie bei der strategischen Planung und Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen unterstützen.

Wo sollte man anfangen?

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie sich Capabilities auf Ihr Geschäftsmodell beziehen, kontaktieren Sie uns gern. Wir verfügen über einen großen Erfahrungsschatz in der Business-Architektur und demonstrieren Ihnen gerne die vielen hilfreichen Funktionen unserer Horizzon-Plattform zur Unterstützung dieser Disziplinen.

Schauen Sie sich auch unseren nächsten Beitrag unserer Blog-Serie „Business-Capabilities und Capability-Based Planning“ an, in dem wir Ihnen zeigen werden, wie sich eine Business-Capability-Map auf den weiteren Kontext der Unternehmensarchitektur auswirkt. Bleiben Sie dran!

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Was sind Business-Capabilities und wie lassen sie sich identifizieren? Latest news from (my website): Bizzdesign

Im ersten Teil dieser Serie haben wir das Konzept der „Business-Capabilities“ umrissen und erläutert, warum es für die Umsetzung von Strategien so nützlich ist. Aber was genau ist dieses nicht ganz leicht zu fassende Konzept und wie definiert man Capabilities?

Wie in dem vorangegangenen Blogbeitrag erwähnt, müssen Sie verstehen und darstellen, was ein Unternehmen tun kann und muss, um seinen Auftrag zu erfüllen, bevor Sie sich mit der Organisationsstruktur, den Geschäftsprozessen, den IT-Systemen und anderen Implementierungsaspekten befassen. So erhalten Sie das „Gesamtbild“, das Sie benötigen, um die oben genannten Herausforderungen zu bewältigen: Zunächst sollten Sie sich von der Organisationspolitik und den technischen Beschränkungen lösen und sich auf das Wesentliche konzentrieren, das benötigt wird.

Wir haben bereits festgestellt, dass Business-Capabilities dazu dienen, die Fähigkeiten eines Unternehmens zu beschreiben, d.h. was es unabhängig von der tatsächlichen Umsetzung zu tun in der Lage ist. Was es tun kann, umfasst natürlich das, was es heute tut, aber es beschreibt auch sein Potenzial. Das macht es in strategischen Diskussionen besonders relevant.

Das Konzept wurde bisher hauptsächlich im Verteidigungsbereich verwendet und daraus in die Disziplin der Business-Architektur übernommen. Um aus dem NATO Architecture Framework zu zitieren: „Eine Capability ist die Fähigkeit, unter spezifizierten Standards und Bedingungen eine gewünschte Wirkung zu erzielen. […] In NAF ist der Begriff vorbehalten, um eine Fähigkeit zur Erzielung eines Ergebnisses zu spezifizieren. In diesem Sinne ist Capability dispositionell – d. h. Ressourcen können eine Capability besitzen, auch wenn sie dies noch nie unter Beweis gestellt haben.“

Wichtig ist, dass das Capability-Konzept funktions- und organisationsübergreifend ist. Capabilities sind nicht an bestimmte Abteilungen, Funktionen oder Rollen in der Organisation gebunden. Vielmehr wird eine Fähigkeit durch das Zusammenwirken verschiedener Personen, Prozesse, Technologien, Informationen und anderer Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen erreicht.

Bei der Identifizierung von Capabilities sollten Sie darauf achten, dass diese nicht an bestimmte Gegebenheiten gebunden sind. Fragen Sie sich beispielsweise, ob sich eine Capability ändern würde, wenn Sie eine Abteilung aufteilen oder ein neues System implementieren würden, das an der Bereitstellung dieser Capability beteiligt ist. Wenn ja, dann haben Sie wahrscheinlich keine echte Capability identifiziert.

Diese Abstraktion von der Realisierung ist auch der Grund dafür, dass das Konzept manchmal etwas schwierig zu verstehen und zu vermitteln ist. Die meisten Menschen sind es gewohnt, in Bezug auf die Organisationsstruktur, die Leitungsspanne, die eigenen Systeme, die von ihnen verwalteten oder ausgeführten Geschäftsprozesse usw. zu denken. Wenn man beispielsweise Managern eine Capability-Map zeigt, suchen sie oft nach „ihrem“ Teil, von dem sie glauben, dass sie dafür verantwortlich sind, weil er z. B. ihrer Abteilung ähnelt. Das ist natürlich ein Irrtum, aber es ist nicht immer leicht, diese instinktive Reaktion zu überwinden.

Identifizierung und Benennung von Business-Capabilities

Das Wichtigste bei der Definition von Business-Capabilities ist daher, dass sie von Fachexperten (nicht von IT-Abteilungen) benannt und in geschäftlichen Begriffen definiert werden. Die Definition sollte für alle Beteiligten leicht verständlich sein. Bei jeder Capability sollte glasklar sein, was sie für das Unternehmen leistet. Allzu oft sehen wir Capability-Maps, die von IT-Architekten ohne ausreichenden geschäftlichen Input entwickelt wurden, die technische Begriffe und Funktionalitäten auf Systemebene statt echter Business-Capabilities verwenden, die sich auf die Produktion einiger Daten konzentrieren, statt echte Geschäftsergebnisse zu liefern usw.

Es ist hilfreich, ein Benennungsschema zu verwenden, das Capabilities klar von anderen Konzepten abgrenzt, z. B. von Geschäftsprozessen und Wertströmen. Während ein Prozess oder ein Wertstrom das „Geschäft in Bewegung“ definiert, indem er Aktivitäten aneinanderreiht, um eine dynamische Perspektive auf das Geschäftsverhalten zu ermöglichen, definieren Capabilities das potenzielle Verhalten eines Unternehmens, das „ruhende Geschäft“. Prozesse und Wertströme werden häufig mit einem Substantiv-Verb-Schema benannt, z. B. „Versicherungsanspruch bearbeiten“. Verben werden daher am besten in den Bezeichnungen von Capabilities vermieden, um Verwechslungen zu vermeiden und die „ruhendes Geschäft“-Perspektive zu betonen. Ein solches Benennungsschema hilft auch bei der Identifizierung von Capabilities. Wenn Sie versucht sind, eine Capability wie einen Geschäftsprozess zu benennen, sind Sie dann sicher, dass Sie wirklich eine Capability gefunden haben?

Ein Ansatz, der im BIZBOK®-Guide empfohlen wird, besteht darin, jede Capability auf der Grundlage eines bestimmten Geschäftsobjekts zu identifizieren und sie mit der Namenskonvention „Geschäftsobjekt – Aktion“ zu benennen. Laut BIZBOK darf diese Aktion nicht mit einem Verb ausgedrückt werden; selbst Gerundien wie Engineering, Marketing und Accounting sind ausdrücklich verboten: „Mapping-Teams sollten vermeiden, Gerundien als Grundlage für die Benennung von Capabilities zu verwenden, da sie keine Geschäftsobjekte sind und nur Substantive im nominalen Sinne darstellen.“ Aber nicht mal ihre eigenen Beispiele halten sich an dieses Gebot. Außerdem beinhaltet dieser Ansatz eine Fokussierung auf Informationen bzw. Daten und nicht auf die wahren Fähigkeiten des Unternehmens.

Konzentrieren Sie sich auf das Geschäft

Anstatt nur Geschäftsobjekte als Grundlage für die Zerlegung und Unterscheidung von Capabilities zuzulassen, bevorzugen wir die klassischen Begriffe der Kopplung und Kohäsion. Wählen Sie diejenigen geschäftsrelevanten Kriterien aus, die die höchste interne Kohäsion und die geringste externe Kopplung von Capabilities erzeugen. Auf diese Weise erhalten Sie in sich geschlossene Capabilities, die eine relativ unabhängige Existenz haben und als echte Geschäftskomponenten fungieren können. Geschäftsobjekte sind sicherlich eine Möglichkeit, die Fähigkeiten eines Unternehmens zu gruppieren, aber sie sind keineswegs das einzige Kriterium. Märkte, Regionen, die Einhaltung von Vorschriften, das Tempo des Wandels, soziale Beziehungen und verschiedene andere Aspekte können bei der Identifizierung und Zerlegung von Capabilities eine Rolle spielen.

Natürlich sollte man sich von Details der Umsetzung fernhalten und sich auf das Wesentliche konzentrieren, aber das ist eine graduelle Unterscheidung und nichts Absolutes. Als Business-Architekten neigen wir dazu, gut zu verallgemeinern und zu abstrahieren, aber wir müssen vorsichtig sein. Es gibt kein Unternehmen ohne echte Menschen, die im Rahmen eines sozialen Gefüges konkrete Tätigkeiten ausführen. Wenn Sie davon zu sehr abstrahieren, verlieren Sie mit Sicherheit Ihr Zielpublikum.

Lassen Sie sich also nicht von allzu starren oder abstrakten Identifikations- oder Benennungsschemata ablenken. Das bei weitem Wichtigste ist, dass der Name einer Capability weithin bekannt ist und ihre Definition von allen Beteiligten verstanden wird als etwas, was das Unternehmen zu tun in der Lage ist. Konsistenz und Abstraktion von Implementierungsdetails sind wichtig und nützlich, aber nicht, wenn sie auf Kosten des Geschäftsverständnisses gehen.

Richtlinien

Diese allgemeinen Richtlinien sollen Ihnen helfen, die Business-Capabilities zu ermitteln:

• Capabilities definieren, was Ihr Unternehmen tut oder tun kann, nicht wie es dies tut oder wer es tut. Sie unterscheiden sich von Geschäftsprozessen, Funktionen, Dienstleistungen, Organisationseinheiten oder IT-Systemen, obwohl diese alle zu einer Capability beitragen können. Dieselbe Capability kann auf unterschiedliche Weise implementiert werden, z. B. manuell, IT-gestützt oder vollständig automatisiert.
• Capabilities sind Eigentum Ihres Unternehmens und werden in geschäftlichen Begriffen benannt und definiert. Ihre Definition sollte für alle Beteiligten leicht verständlich sein.
• Capabilities sind einzigartig und stabil. Sie werden nur einmal für das gesamte Unternehmen definiert und ändern sich nur selten, es sei denn, Ihr Unternehmen nimmt einen neuen Geschäftszweig auf oder veräußert einen Teil seiner derzeitigen Aktivitäten.
• Capabilities können aus Sub-Capabilities bestehen. Eine Capability kann auch andere Capabilities nutzen.
• Die Capabilities können in einer Capability-Map organisiert werden, die einen Überblick über Ihr gesamtes Unternehmen gibt.
• Der Reifegrad einer Capability kann über verschiedene Dimensionen hinweg bewertet werden, z. B. Menschen, Prozesse, Technologie, Informationen und andere Ressourcen. Solche Bewertungen sind die Grundlage für Capability-Based Planning. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Whitepaper [Link zum Whitepaper].

Dos & Don’ts

• Beziehen Sie die Fachexperten von Anfang an mit ein und bilden Sie ein interdisziplinäres Capability-Mapping Team. Lassen Sie die Business-Architekten die Capabilities nicht isoliert definieren und erst im Anschluss die Geschäftsexperten um eine Überprüfung bitten.
• Nutzen Sie Capability-Referenzmodelle aus Branchenforen als Inspiration und Ausgangspunkt für Ihre eigene Arbeit. Auch diese können Ihnen dabei helfen, herauszufinden, was Ihre spezifischen Capabilities sind, indem Sie sie mit dem Industriestandard vergleichen.
• Achten Sie darauf, dass sich Ihre Capabilities gegenseitig ausschließen und in ihrer Gesamtheit erschöpfend sind: Es sollte keine Überschneidungen oder Lücken zwischen ihnen geben.
• Lassen Sie sich nicht durch formale Identifizierungs- und Benennungsschemata einschränken, die nicht mit den Geschäftsbegriffen und dem Verständnis übereinstimmen.

In den nächsten Teilen dieser Serie werden wir ausführlicher auf Capability-Based Planning, die Analyse, die Beziehungen zu anderen Konzepten der Unternehmensarchitektur und vieles mehr eingehen. In der Zwischenzeit können Sie in unserem Whitepaper weitere Einblicke in unsere Überlegungen zu diesem Thema gewinnen.

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Business-Capabilities: der Schlüssel zur Business-Architektur Latest news from (my website): Bizzdesign

In den letzten Jahren haben wir zahlreiche Blogbeiträge, Whitepapers und Webinare zum Thema Business-Capabilities und Capability-Based Planning veröffentlicht. Mit dieser neuen Blogserie möchten wir Sie Schritt für Schritt durch dieses Thema führen und Ihnen helfen, dieses nicht ganz leicht zu fassende Konzept der „Capabilities“ zu verstehen und anzuwenden.

Wir wollen Sie nicht mit Definitionen bombardieren (obwohl wir die Definition dieses Capability-Konzepts in einem der nächsten Teile dieser Serie erörtern werden), aber lassen Sie uns zunächst einen Blick auf einige der wichtigsten Herausforderungen werfen, die wir bei unseren Kunden immer wieder sehen.

Zentrale Herausforderungen

Vielen Unternehmen fällt es schwer, optimale strategische Entscheidungen zu treffen, weil ihnen das Verständnis für das Gesamtbild ihres Unternehmens fehlt. Sie stehen vor Herausforderungen wie:

• Es ist schwieriger, die globale Leistung zu bewerten als die Leistung von lokalen Geschäftseinheiten und Anwendungen: Für Unternehmen ist es oft schwierig, eine unternehmensweite Perspektive auf die Unternehmensleistung zu erhalten. Ein Unternehmen besteht aus Menschen, Prozessen, Informationen und Technologie (sowohl IT als auch Betrieb), aber es ist oft unklar, wie diese Bestandteile zu den Geschäftszielen beitragen. Diese fehlende Abstimmung macht es schwierig, die Leistung des Unternehmens anhand der strategischen Ziele des Unternehmens auf globaler Ebene zu bewerten.
• Die Budgets sind nicht unbegrenzt und mehrere Initiativen konkurrieren um diese Budgets: Die Priorisierung von Investitionen ist eine komplexe Aufgabe. Die Portfolios sind oft überfüllt mit Initiativen, die um das begrenzte Budget konkurrieren. Wie also entscheiden wir, welche Initiativen am meisten zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen werden? Allzu oft ist das Portfoliomanagement „dezibelgesteuert“, d. h. diejenigen mit den lautesten Stimmen bekommen ihre Projekte genehmigt.
• Die Ergebnisse der einzelnen Projekte unterstützen nicht immer die gemeinsamen Unternehmensziele: Es finden viele Veränderungsinitiativen gleichzeitig statt, oftmals mit agilen Ansätzen, meist ziemlich unabhängig voneinander. Wie können wir sicherstellen, dass diese Initiativen mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen?

Business-Architecture als Retter in der Not

Als Business-Architekt oder -Designer wissen Sie natürlich, dass jedes gute Design mit dem Warum beginnt, dem Zweck und den gewünschten Wirkungen dessen, was Sie entwerfen. Bei der Konzeption von Unternehmen wird dieser Zweck in Elementen wie dem Leitbild und dem Geschäftsmodell festgehalten, z. B. in Bezug auf die Kunden, denen es dient, und den Nutzen, den es ihnen bietet.

Als Nächstes untersuchen Sie, was Ihr Unternehmen tun kann oder muss, um diese Wirkungen zu erzielen. Und erst dann entwerfen Sie, wie Sie das tun werden. Sie wollen sich nicht in organisatorischen oder technischen Details verzetteln, wenn Sie versuchen zu verstehen, was ein Unternehmen beispielsweise für seine Kunden tut.

Bei der Gestaltung dieses „Was“ von Unternehmen kommt die Disziplin der Business-Architektur ins Spiel. Die Business-Architektur kann mehrere wichtige Beiträge dazu leisten:

• Sie ermöglicht es, die Aufgaben und die Funktionsweise des Unternehmens so zu beschreiben, dass die verschiedenen Interessengruppen im Unternehmen und in der IT ein gemeinsames Verständnis entwickeln können.
• Sie unterstützt die Abstimmung von strategischen Zielen und taktischen Anforderungen und gewährleistet so eine optimale Strategieumsetzung.
• Sie unterstützt die Entscheidungsfindung der Unternehmensleitung und trägt zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei.

Was ist das „Was“ eines Unternehmens?

Wie bereits erwähnt, müssen Sie verstehen und entwerfen, was ein Unternehmen tun kann und muss, um seinen Zweck zu erfüllen, bevor Sie sich mit der Organisationsstruktur, den Geschäftsprozessen, den IT-Systemen und anderen Implementierungsaspekten befassen. So zeigt sich das „große Ganze“, das für die Bewältigung der oben genannten Herausforderungen erforderlich ist: Zunächst muss man sich von der Organisationspolitik und den technischen Beschränkungen lösen und den Blick auf das Wesentliche richten.

An dieser Stelle kommt das Konzept der Business-Capabilities ins Spiel. Business-Capabilities werden verwendet, um die Fähigkeiten eines Unternehmens zu beschreiben, d. h. was es tun kann – unabhängig von der Umsetzung. Betrachtet man zum Beispiel eine Bank, so tut sie heute so ziemlich dasselbe wie vor 100 Jahren. Man könnte also sagen, dass die Business-Capabilities immer noch dieselben sind. Aber die Art und Weise, wie sie es tun, ist heute völlig anders, vor allem in den letzten Jahrzehnten aufgrund des technologischen Fortschritts.

Darüber hinaus können Sie die Capabilities nicht nur nutzen, um zu beschreiben, was das Unternehmen heute tut, sondern auch, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die es morgen haben muss. Und vielleicht entdecken Sie sogar neue Capabilities, von denen Sie gar nicht wussten, dass Ihr Unternehmen sie hat. Das Konzept des Capability-Based Planning (CBP) bietet einen strukturierten und ausgewogenen Ansatz zur Unterstützung des strategischen Planungszyklus eines Unternehmens, um bestehende Capabilities auszubauen oder sogar neue zu entwickeln.

Dies unterscheidet Business-Capabilities von Konzepten wie den Geschäftsfunktionen, die sich mehr auf das Tagesgeschäft konzentrieren, auf das, was das Unternehmen tut, als auf das, was das Unternehmen tun kann (oder besser tun kann); was es tun kann, umfasst natürlich das, was es heute tut, aber es beschreibt auch sein Potenzial. Dies macht Business-Capabilities besonders relevant für strategische Diskussionen.

Das Konzept der Business-Capabilities ist funktions- und unternehmensübergreifend

Capabilities sind nicht an bestimmte Abteilungen, Funktionen oder Rollen im Unternehmen gebunden. Eine Capability ergibt sich vielmehr durch die Kombination verschiedener Menschen, Prozesse, Technologien, Informationen und anderer Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen.

Dies macht es auch zu einem Begriff, der sehr stark auf Zusammenarbeit ausgerichtet ist. Verschiedene Teile der Organisation tragen gemeinsam zu den Capabilities Ihres Unternehmens bei, und möglicherweise geht diese Zusammenarbeit sogar über die Grenzen der Organisation hinaus und schließt Partner in ihrem Umfeld mit ein.

In der nächsten Folge dieser Serie werden wir das Capability-Konzept genauer betrachten, wie es definiert werden kann und wie es sich von anderen Konzepten der Business-Architektur unterscheidet. Bleiben Sie dran!

Wenn Sie mehr über Business-Capabilities erfahren möchten, laden Sie das Whitepaper „Mit Capability-Based Planning von der Strategie zur Umsetzung“ herunter.

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