Die Zukunft der Unternehmensarchitektur und der Einsatz von KI Latest news from (my website): Bizzdesign

Die Zukunft der Unternehmensarchitektur und der Einsatz von KI
„Die Zukunft der Unternehmensarchitektur“ ist zunehmend mit künstlicher Intelligenz (KI) verwoben. KI ist nicht nur ein flüchtiger Trend, KI ist ein transformatives Werkzeug, das medizinische Erkrankungen diagnostizieren, Maschinenausfälle vorhersagen oder den Verkehrs- und Warenfluss steuern kann. Darüber hinaus verändert ihre symbiotische Beziehung zum maschinellen Lernen (ML) die IT-Strukturen und die Unternehmensarchitektur.

Die Zukunft der Unternehmensarchitektur in der KI-Ära
Die Unternehmensarchitektur, die auf eine über drei Jahrzehnte lange Tradition zurückblicken kann, steht nun vor der Herausforderung, sich im aufkeimenden Bereich der KI zurechtzufinden. Die rasanten technologischen Fortschritte verlangen von Unternehmensarchitekten, dass sie potenzielle Trends erkennen, transformative Prozesse schnell implementieren und große Datenmengen mit Fingerspitzengefühl handhaben.

Um diese Herausforderungen zu meistern, ist eine transparente, ganzheitliche Unternehmenssicht dringend erforderlich. Werkzeuge für die Unternehmensarchitektur sind dabei äußerst wertvoll, da sie die Zusammenarbeit über verschiedene Bereiche hinweg erleichtern. Sie ermöglichen es Unternehmen, verschiedene Informationen effizient zu verarbeiten und eine solide Grundlage für fundierte Entscheidungen zu schaffen.

KI und ML: Neuausrichtung der strategischen Ansätze
KI und ML dominieren heute den IT-Sektor. Ihre Aufgaben reichen von der Abwehr von Cyber-Bedrohungen bis zur Automatisierung von IT-Management-Aufgaben. Die komplexen IT-Strukturen der meisten Unternehmen sind zunehmend auf KI und ML angewiesen, um Muster, Trends und Abweichungen zu entschlüsseln, die sich einer menschlichen Prüfung entziehen könnten. KI und ML können bei der Erstellung von Datenmodellen helfen, prädiktive Erkenntnisse liefern und verschiedene Szenarien auf der Grundlage unterschiedlicher Dateneingaben gestalten.

Ein Zitat von Andrej Karpathy, einem ehemaligen Direktor für künstliche Intelligenz bei Tesla, der jetzt bei OpenAI arbeitet, fasst diesen Wandel sehr schön zusammen. Er sagte: „Die heißeste neue Programmiersprache ist Englisch“. Die Fortschritte in der KI, insbesondere bei der Verarbeitung natürlicher Sprache, bedeuten, dass die Erstellung von Software nicht mehr auf die herkömmliche Codierung beschränkt ist. KI kann Anweisungen in menschlicher Sprache in funktionsfähige Software umwandeln. Dieser Durchbruch hat erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensarchitektur, da er die Technologie zugänglicher macht und sie für nichttechnische Benutzer demokratisiert.

Die Verwendung der richtigen Tools ist für die erfolgreiche Integration von KI in die Unternehmensarchitektur von größter Bedeutung. Tools für die Unternehmensarchitektur helfen bei der Organisation und Visualisierung der enormen Komplexität aktueller Systeme und zukünftiger KI-Integrationen. Bizzdesign Horizzon ist ein umfassendes Unternehmensarchitektur-Tool, das Unternehmen dabei hilft, ihre KI-Ziele mit ihrer Unternehmensarchitektur-Struktur abzustimmen. Mit Tools wie Bizzdesign Horizzon können Unternehmen sicherstellen, dass KI-Integrationen strategisch und kohärent sind und mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, wodurch die potenziellen Vorteile von KI optimiert werden.

KI-getriebene Unternehmenstransformation als Beschleunigungsfaktor

Harmonisierung des Einsatzes von KI in Unternehmen
Die KI-Implementierungsstrategie eines Unternehmens muss architekturgesteuert sein oder zumindest von der Architektur beeinflusst werden. Bei einer erfolgreichen KI-Integration geht es nicht nur um die Technologie, sondern um die Harmonisierung von Menschen, Prozessen, Daten und Technologie. Auch wenn die Möglichkeiten der KI enorm sind, bleibt der Wert echter menschlicher Interaktionen, insbesondere bei Kundenkontakten, unersetzlich.

Die Vorteile von Unternehmensarchitektur und künstlicher Intelligenz sind jedoch nicht nur für globale Giganten interessant. Unternehmen jeder Größe sollten sich mit diesen Themen auseinandersetzen und sich von Experten wie Bizzdesign beraten lassen, um ein ausgewogenes Gleichgewicht zu finden. Bei diesem Gleichgewicht geht es darum, das transformative Potenzial von KI zu nutzen und gleichzeitig das rasante Tempo ihrer Entwicklung im Auge zu behalten.

Mit der Weiterentwicklung von KI-Modellen steigt auch ihr Bedarf an Rechenleistung. Es ist wichtig, die Kosten für KI-Software und die notwendige Infrastrukturunterstützung zu berücksichtigen. Angesichts dynamischer Marktveränderungen, Sicherheitsbedenken und regulatorischer Unsicherheiten brauchen Unternehmen eine solide Architekturgrundlage.

Operationalisierung von KI im Unternehmen
Die Implementierung von KI erfordert eine Harmonie zwischen Menschen, Prozessen, Daten und Technologie. Die Integration von KI sollte benutzerorientiert sein, um verständliche, umsetzbare Ergebnisse zu gewährleisten. Klare KI-Schulungs- und -Einsatzprozesse sind unerlässlich, wobei die Verfügbarkeit, die Qualität und die Verwaltung der Daten im Vordergrund stehen müssen. Dazu gehören eine robuste Dateninfrastruktur und sorgfältige Prozesse für Datenintegration, -bereinigung, -schutz und -sicherheit.

Die Einführung von KI erfordert Unternehmensarchitektur

Ein Verständnis der Unternehmensarchitektur bildet die Grundlage für flexible Prozesse und rüstet Unternehmen für den Erfolg in einer sich ständig weiterentwickelnden globalen Landschaft.

„AI Center of Excellence“ von Bizzdesign bringt generative KI in die Unternehmensarchitektur
Bizzdesigns „AI Center of Excellence“ ist eine wichtige Initiative, um die Vorteile der künstlichen Intelligenz in Bizzdesign Horizzon, seiner SaaS-Plattform für Unternehmensarchitektur, zu nutzen.
Als Teil dieser Initiative hat Bizzdesign bereits den Relation Recommender für ArchiMate auf den Markt gebracht, der die Modellierungsarbeit für Architekten durch die automatische Auswahl von Beziehungstypen bei der Verbindung von Komponenten in Architekturmodellen rationalisiert und beschleunigt.

Bizzdesigns AI Center of Excellence arbeitet derzeit an folgenden generativen KI-Funktionen, die in Kürze in Bizzdesign Horizzon verfügbar sein werden:

• Referenzarchitektur für die Einführung generativer KI: Um Kunden bei der Einführung generativer KI in ihrem Unternehmen zu unterstützen und anzuleiten, enthält unsere Referenzarchitektur eine Reihe wertvoller Prinzipien, Richtlinien, Kontrollen und Fähigkeiten, die Unternehmen berücksichtigen, abgleichen und übernehmen müssen, um die Vorteile der generativen KI zu nutzen und gleichzeitig die Risiken zu beherrschen.
• „How to Coach” KI-Assistent: Ein KI-Assistent, der auf der Grundlage der Bizzdesign-Produktdokumentation und der Wissensdatenbank geschult wurde und die Benutzer bei der Durchführung von Aufgaben in Bizzdesign Horizzon unterstützt.
• Bizzdesign AI Bot: Ermöglicht Abfragen des Bizzdesign-Archivs in natürlicher Sprache, so dass nicht-technische Geschäftsnutzer die Erkenntnisse und Antworten erhalten, die sie für eine bessere und schnellere Transformation benötigen.
• Diagramm-Importer: Konvertiert unstrukturierte Diagramme in strukturierte Modelle unter Verwendung kognitiver KI, wodurch die Notwendigkeit einer Dateikonvertierung für formale Notationen und unstrukturierte Diagramme wie Whiteboard-Skizzen entfällt.
  Weitere Informationen finden Sie in der vollständigen Pressemitteilung über die KI-Initiativen von Bizzdesign hier.

Längst hat hier ein Wettlauf begonnen: In Deutschland haben Unternehmen bei der Digitalisierung einen immensen Nachholbedarf – gleichzeitig wird sich die Digitalisierung rasant schnell weiterentwickeln. Eine Atempause ist nicht in Sicht. Mit den richtigen Tools wie Bizzdesign und einem umfassenden Ansatz können Unternehmen diese komplexe Reise erfolgreich meistern und von den vielfältigen Vorteilen der KI profitieren.

Über den Autor:
David Strickrodt ist Solution Advisor bei Bizzdesign. Er arbeitet seit 2022 für das Unternehmen und ist Experte im Bereich Enterprise Architektur und IT Asset Management sowie Teil der KI-Initiativen von Bizzdesign.

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Grundlagen des Business Process Management Latest news from (my website): Bizzdesign

Das grundlegende Business Process Management beginnt oft mit Geschäftsprozessmodellen. Die Verantwortlichen für das Business Process Management stehen vor vielen Herausforderungen, wie etwa der strukturierten Verwaltung ihrer Prozessmodelle. Die Verantwortlichen haben häufig mit schwer zu pflegenden und zu verwaltenden Prozessmodellen zu kämpfen, sowie mit Visualisierungen, die keine transparente Sicht auf das Unternehmen bieten.

Geschäftsprozessmodelle sind ein wirksames Mittel zur Beschreibung, Analyse und Kommunikation von Prozessen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in ihrer Gestaltung sowie in der Art und Weise, wie Sie Ihre Modelle dokumentieren und zugänglich machen.

Wie können Sie Geschäftsprozessmodelle optimal nutzen?

1. Bestimmen Sie das Ziel
   Die Erstellung von Prozessmodellen ist kein Selbstzweck. Prozessmodelle tragen dazu bei, ein Ziel zu erreichen. Mit ihrer Hilfe können Sie beispielsweise alternative Prozessabläufe vergleichen, um die Produktionszeit, zum Beispiel von Fahrrädern, zu verkürzen. Was möchten Sie erreichen? In diesem Blog verwende ich das Beispiel der fiktiven Organisation „BizzCorp“, die an zahlreichen langfristigen Projekten arbeitet. Das Hauptziel für BizzCorp ist die Verwendung von Prozessmodellen, um die Onboarding-Zeit von Mitarbeitern zu verkürzen. Ihr sekundäres Ziel ist die Unterstützung von Projekten durch die Verwendung der richtigen Templates und Verfahren für die Arbeit.
2. Bestimmen Sie Fokusgruppen
   Wer soll die Prozessmodelle nutzen? Versetzen Sie sich in die Personen in Ihren Fokusgruppen hinein; stellen Sie sich vor, was für Menschen sie sind und in welchen Situationen sie Ihre Prozessmodelle verwenden. In unserer Organisation BizzCorp gibt es beispielsweise mehrere Fokusgruppen: Projektleiter, Projektmitarbeiter, Abteilungsleitung und Mitarbeiter, die Projekte unterstützen. Neben diesen Gruppen von Endnutzern der Prozessmodelle besteht eine weitere Fokusgruppe aus den Prozessverantwortlichen, die für die Pflege der Modelle verantwortlich sind.
3. Beschreiben Sie, welche Informationen in welcher Fokusgruppe benötigt werden
   Beginnen Sie damit, die benötigten Informationen aufzuschlüsseln. Das Bewusstsein für verschiedene Funktionen entsteht durch den Blick auf Aufgaben und Rollen, anstatt durch viele detaillierte Beschreibungen, wie eine Anwendung zu nutzen ist. Treffen Sie eine Auswahl; zu viele Informationen in einem Modell können überwältigen. Prüfen Sie auch, ob Ihre Fokusgruppen Ihre Entscheidungen bestätigen. Im Beispiel von BizzCorp fordern die Projektleiter logische Modelle der allgemeinen Projektprozesse. Für sie sollte ein Prozessmodell beschreiben, was zu tun ist und in welcher Reihenfolge:
   Wer in welcher Weise beteiligt ist, unter Verwendung von RACI-Standards (einer Matrix für die Zuweisung von Verantwortlichkeiten);
   Einblicke in die beteiligten Risiken und Kontrollmechanismen pro Arbeitsschritt
   Leichte Zugänglichkeit von Templates und Abläufen.
4. Finden Sie heraus, wie Sie den Fokusgruppen Informationen am besten präsentieren
   Die Präsentation kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Fokusgruppen unterscheiden sich in Bezug auf ihre „logischen“ Zugänge zu Informationen oder geeignete Veröffentlichungsformen. Bitten Sie die Fokusgruppen um Vorschläge, anstatt sich auf Ihre eigenen Annahmen zu verlassen. Die Projektmanager von BizzCorp bevorzugen den One-Stop-Shop in Bizzdesign Horizzon, der es ihnen ermöglicht, auf ihren mobilen Geräten zu arbeiten und direkt auf Prozessinformationen und vorgeschlagene Templates zuzugreifen. Das Hinzufügen von visuellen Analysen zum Modell erleichtert die Überprüfung von RACI, Risiken und Kontrollen, ohne den Nutzer mit Informationen zu überschütten.
5. Landing Pages erstellen
   Nachdem Sie nun festgelegt haben, was für die Verwendung von Prozessmodellen erforderlich ist und wie sie dargestellt werden sollen, besteht der nächste Schritt darin, den Zugang zu den Veröffentlichungen attraktiv zu gestalten. Jede Organisation hat ihre eigene Corporate Identity. Die Verwendung der Unternehmensfarben, Überschriften, Schriftarten und Visualisierungen sorgt dafür, dass sich die Nutzer „zu Hause“ fühlen, nicht abgelenkt werden und sich auf den Inhalt konzentrieren. Wenn Sie Horizzon verwenden, erstellen Sie einfach eine allgemeine Landing Page mit Verknüpfungen, die zu den spezifischen Landing Pages Ihrer Fokusgruppen führen. Auf den Landingpages werden nur die Modelle und Prozessinformationen für eine bestimmte Fokusgruppe angezeigt. Erstellen Sie Platz auf der Landing Page für neue Informationen oder Modelle, die Sie hervorheben möchten. Und noch einmal: Gehen Sie nicht davon aus, dass das, was Sie gemacht haben, logisch ist. Bitten Sie Ihre Fokusgruppe, Ihre Landing Pages zu überprüfen. Brillante Ideen sind meist das Ergebnis gemeinsamer Anstrengungen!

Alles aus Ihren Prozessmodellen herausholen

Eine gut durchdachte Struktur und ein gut durchdachtes Layout für Ihre Prozessmodelle und Publikationen machen den Unterschied, wenn es darum geht, Ihre Ziele mit Prozessmodellen erfolgreich zu erreichen. Bizzdesign kann Ihnen dabei helfen. Bizzdesign hat ursprünglich als Prozessmodellierungsunternehmen begonnen und ist bis heute für seine IP zum Thema Business Process Management bekannt.

Wir haben eine angeleitete Prozess-Framework-Lösung für Prozessteams entwickelt, die sofort einsatzbereite Framework-Templates und Management-Dashboards umfasst. Prozessteams entwerfen und verwalten eine strukturierte Prozessarchitektur, die auf die strategischen Geschäftsziele des Unternehmens ausgerichtet ist. Wir geben den Prozessteams also die Werkzeuge für die Prozessmodellierung an die Hand: Sie können Prozessmodelle auf verschiedenen Detailebenen erstellen, bearbeiten und verwalten, die auf die Unternehmensarchitektur abgestimmt sind, so dass sie Einblicke in das gesamte Unternehmensmodell erhalten, um Transformationsinitiativen effektiv durchzuführen.

Kurz gesagt, mit unserer sofort einsatzbereiten Lösung für das Business Process Management können Sie:

• hochwertige Prozess-Frameworks ausführen
• mehrstufige Prozesse kommunizieren
• alle Prozessinformationen an einem Ort sammeln
• neue Prozesse entdecken und identifizieren
• den Reifegrad Ihres Business Process Management erhöhen

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Capability-Based Planning: die größten Hürden bei der Einführung und wie Sie diese meistern Latest news from (my website): Bizzdesign

In unserer Blog-Serie über Capability-Based Planning (fähgkeitsbasierte Planung) haben wir versucht, Ihnen das nötige Wissen zu vermitteln, um Capabilities und Capability-Based Planning in Ihrem Unternehmen einzuführen. Wir haben uns mit dem Konzept „Capability“ und seinem Nutzen für die Entscheidungsfindung und Betriebsplanung befasst. Zudem haben wir gezeigt, wie man Capability-Maps (Fähigkeitskarten) entwirft und wie Capability-Based Planning mit anderen Disziplinen zusammenhängt. Auch wenn Sie nun bereit sind, Capabilities und fähigkeitsbasierte Planung in Ihrer Organisation einzuführen, möchten wir auf eine Reihe von Hürden hinweisen, auf die Sie bei der Anwendung treffen können.

Im Folgenden finden Sie einige der größten Herausforderungen, auf die Sie stoßen könnten. Wir erklären, wie Sie diese erfolgreich meistern:

Das Konzept richtig verstehen

In erster Linie ist der Begriff „Capability“ oder „Geschäftsfähigkeit“ für viele Organisationen neu, sieht aber verdächtig nach etwas aus, das sie bereits kennen: Abteilungen, Geschäftsprozesse, Funktionen usw. Das birgt die Gefahr, dass viele Menschen den Perspektivwechsel, den Capabilities bieten, nicht erkennen und seinen Wert unterschätzen, indem sie sagen: „Ich sehe keinen Unterschied, machen wir einfach weiter wie bisher.“ Manche mögen zum Beispiel denken, dass eine Capability nur das ist, was eine Abteilung tut. Capabilities werden jedoch unabhängig von der Organisationsstruktur definiert. Eine Umstrukturierung des Organigramms ändert nichts an Ihren Capabilities.

Wenn Manager glauben, eine Capability als eine Leistung der Abteilung oder des Geschäftsbereichs zu erkennen, für die sie verantwortlich sind, neigen sie außerdem dazu, diese Capability als „ihre“ zu beanspruchen. Wir haben das selbst schon erlebt, als wir den Vertretern des Managements eine Capability Map vorlegten. Nach kurzer Zeit fingen diese an, auf die Karte zu zeigen und ihre Ansprüche auf einzelne Capabilities zu erheben. Aber Capabilities sind oft organisationsübergreifend.

Um diese Hürde zu überwinden, ist es wichtig, alle Stakeholder für den neuen Begriff „Capability“ zu sensibilisieren. Um diesen eher abstrakten Begriff greifbar zu machen, ist es erforderlich, seine Bedeutung in konkreten, geschäftsspezifischen Begriffen zu erläutern, wobei das eigene Unternehmen als Beispiel dient. Zeigen Sie, dass Capabilities unabhängig von der tatsächlichen Anwendung sind, und beschreiben Sie, was damit möglich ist. Dies ist der Hauptvorteil des Capability-Denkens: Es konzentriert sich auf die aktuellen und gewünschten Möglichkeiten des Unternehmens, auf das, was es tun kann, und nicht nur auf seine täglichen Abläufe, Prozesse oder Abteilungen. Erläutern Sie Ihren Stakeholdern, wie Sie sich auf diese Weise auf die Capabilities konzentrieren können, die strategisch wichtig sind, weil sie Ihr Unternehmen von seinen Wettbewerbern abheben. Was kann Ihr Unternehmen, was andere nicht können?

Definition und die Bewertung von Capabilities zielführend managen

Oft ist es für Unternehmen schwierig, die organisationsübergreifenden Geschäftsfähigkeiten zu identifizieren und sich auf eine allgemeingültige Definition zu einigen. Einige Methoden der Unternehmensarchitektur verfolgen einen sehr strengen Ansatz bei der Identifizierung und Benennung von Fähigkeiten. Unserer Erfahrung nach ist es jedoch wichtiger, eine nachvollziehbare Terminologie zu verwenden, um die Akzeptanz im Unternehmen sicherzustellen, als sich auf methodische Präzision zu konzentrieren. Ohne Akzeptanz ist das Scheitern vorprogrammiert.

Ein wichtiger Faktor ist dabei die Größe des Teams. Sind sehr viele an der Ausarbeitung beteiligt, ist es schwieriger, eine Einigung zu erzielen. Zudem verderben zu viele Köche den Brei: Umfangreiche Definitionen, zu denen jedes Teammitglied etwas beigetragen hat, sind nicht immer das beste Ergebnis. Es ist einfacher, mit einer kleinen Gruppe von Unternehmensexperten und jemandem, der sich mit Business Architecture auskennt, zusammenzuarbeiten, um das Ergebnis zu gestalten. Außerdem ist es ratsam, die resultierenden Capabilities und Definitionen als „work-in-progress“ zu präsentieren, und klar zu machen, dass diese nicht in Stein gemeißelt sind und bei Bedarf geändert werden können. Verständlicherweise möchten Sie eine weitgehend stabile Capability-Struktur haben, aber es sollte immer Raum für Verbesserungen geben, und wenn sich jemand übergangen fühlt, kann er später immer noch Vorschläge einbringen. In einer unbeständigen Geschäftswelt wird es immer Veränderungen geben.

Für eine schnelle Wertschöpfung sorgen

Es ist wichtig, den Nutzen so bald wie möglich erkennbar zu machen. Viele Monate für die Erstellung einer Capability-Map oder eine gründliche Reifegradbewertung jeder Capability zu benötigen, ist schlichtweg nicht akzeptabel. Darüber hinaus kann die Zuordnung dieser Fähigkeiten zu den beteiligten Personen, Prozessen, Technologien und Informationen viel Arbeit erfordern. Jedoch sind all diese Details nicht immer nötig, um erste Nutzwerte aufzuzeigen. Sie können eine kleine Gruppe von Unternehmensexperten zusammenbringen, um ein ungefähres Bild zu zeichnen und auf dieser Grundlage den erforderlichen Detaillierungsgrad zu bestimmen und gegebenenfalls den Umfang Ihrer Aufwände zu verringern.

Obwohl einige Verfahren dafür plädieren, eine vollständige Capability-Map zu erstellen, die alle Aspekte Ihres Unternehmens abdeckt, halten wir es für viel zielführender, sich auf die Geschäftsfähigkeiten zu konzentrieren, die strategisch bedeutend sind: die zentralen Geschäftsfähigkeiten, mit denen sich Ihr Unternehmen von anderen unterscheidet, oder die Basisfähigkeiten, in die bisher nicht ausreichend investiert wurde und die daher diese zentralen Geschäftsfähigkeiten nicht angemessen unterstützen können. Natürlich werden diese durch eine beliebige Anzahl von Grund- und Basisfähigkeiten unterstützt, die ebenfalls von Bedeutung sind, aber aus strategischer Sicht keinen so großen Einfluss haben. Sie brauchen sich nicht mit den untergeordneten Fähigkeiten oder detaillierten Definitionen zu befassen, wenn diese Fähigkeiten für die geschäftliche Entscheidungsfindung nicht von Bedeutung sind.

Die Fürsprache der Geschäftsführung gewinnen und Stakeholder aktivieren

Um die Akzeptanz und Absegnung zu fördern, ist die Unterstützung durch die oberste Führungsebene von entscheidender Bedeutung. Ein Hauptziel des Capability-Based Planning ist es, die Entscheidungsfindung bei Investitionen zu verbessern, was vermutlich die wichtigste Aufgabe der Geschäftsleitung ist. Daher sind dessen Beteiligung und aktive Förderung dieses Verfahrens von wesentlicher Bedeutung. Allerdings ist die Geschäftsführung nicht immer von Anfang an involviert. Um sie vom Wert der fähigkeitsbasierten Planung zu überzeugen, bedarf es daher einer überzeugenden Argumentation. Idealerweise konzentrieren wir uns auf eine begrenzte Anzahl strategischer Capabilities, die klein genug ist, um den Aufwand zu begrenzen, aber groß genug, um zu zeigen, wie Capability-Based Planning bei der Entscheidungsfindung hilft.

Das Gleiche gilt für die Einbeziehung anderer Stakeholder. Verschiedene Gruppen in der Organisation können auf unterschiedliche Weise vom Einsatz der fähigkeitsbasierten Planung profitieren, aber man muss ihnen zeigen (und nicht nur sagen), worin diese Vorteile bestehen könnten. Die Erstellung von Capability-Heatmaps oder Dashboards für einen ausgewählten Bereich und eine bestimmte Zielgruppe hilft ihnen zu verstehen, was diese neue Denkweise bringen kann.

Widerstände gegen Veränderungen überwinden

Die Einführung von Capability-Based Planning als Grundlage für die Zuteilung von Investitionen durch die oberste Führungsebene kann auf den Widerstand von Stakeholdern in der unteren Hierarchieebene stoßen. In vielen Organisationen werden die Budgets im Rahmen eines jährlichen Budgetzyklus an die Abteilungen verteilt. Die Abteilungsleiter, die diese Budgets kontrollieren, haben einen gewissen Ermessensspielraum bei den Ausgaben. Wenn die Budgets stattdessen an bestimmte Fähigkeitsverbesserungen gebunden sind, verlieren sie ihre Autonomie, was ihnen möglicherweise nicht gefällt. Umgekehrt kann die oberste Führungsebene dies als Hebel nutzen, um die Hoheitsrechte des mittleren Managements aufzubrechen und die Effizienz der Investitionen zu verbessern. In dieser Hinsicht ähnelt dies Ansätzen wie dem Zero-Based-Budgeting.

Dieser Widerstand kann bei Managern, die für die Gewinn- und Verlustrechnung der von ihnen geleiteten Abteilung oder des Geschäftsbereichs verantwortlich sind, besonders stark sein. Die Zuteilung von Budgets nach einer anderen Maßgabe, z. B. nach Geschäftsfähigkeiten, wird nur dann erfolgreich sein, wenn das oberste Management aktiv zustimmt. Die politischen Implikationen solcher Veränderungen können nicht durch ein Architekturteam bewältigt werden. Dies erfordert eine aktive, praktische Beteiligung der oberen und obersten Leitungsebene.

Selbst wenn das der Fall ist, möchten Sie die Budgetzuweisung vielleicht nicht vollständig zentralisieren. Verschiedene Geschäftsbereiche haben oft verschiedene Varianten der gleichen Capability, die getrennt finanziert werden. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, wie diese Bereiche voneinander lernen und vom Austausch bewährter Anwendungsfälle profitieren können, lässt sich eine allgemeine Verbesserung der Fähigkeit im gesamten Unternehmen erreichen, ohne dass eine größere Änderung der Haushaltsplanung erforderlich ist.

Entscheidungen auf der richtigen Ebene treffen

In großen Organisationen benötigen Sie möglicherweise einen dezentralen Ansatz für die Entscheidungsfindung, um einen allzu bürokratischen, zentralisierten Prozess für die Bewertung von Fähigkeiten, die Analyse von Schwachstellen und die Budgetzuweisung für das gesamte Unternehmen zu vermeiden. Außerdem können diejenigen, die näher am Geschehen sind, oft besser beurteilen, was kurzfristig und für lokale Verbesserungen benötigt wird. Längerfristige, strategische Entscheidungen, z. B. über die Entwicklung völlig neuer Geschäftsfähigkeiten, die Veräußerung oder das Outsourcing anderer Geschäftsbereiche u. Ä., werden am besten auf höherer Ebene im Unternehmen getroffen, wo das Management einen besseren Überblick über die unternehmensweiten Auswirkungen hat.

Auch wenn Capabilities eine organisationsübergreifende Struktur besitzen, kann es sinnvoll sein, dieses Konzept zu nutzen, um einige Geschäftsfähigkeiten der unteren Level in der Organisation zu verwalten. Denn eine zentrale, von oben nach unten gerichteter Kontrolle funktioniert nicht immer.

Umgekehrt könnten Sie in manchen Fällen eine Änderung der Organisationsstruktur in Erwägung ziehen, um sie besser auf die vorhandenen Fähigkeiten abzustimmen. Das wird nicht für alle Fähigkeiten funktionieren, aber es kann die Verwaltungsstrukturen verbessern. Denn wenn Menschen bei der Bereitstellung derselben Capability zusammenarbeiten, sollten Sie auch die Art und Weise anpassen, wie Sie diese Zusammenarbeit fördern und wie Sie sie in Bezug auf ihre OKRs, KPIs, Incentives usw. führen.

Zusammenfassung

Wir hoffen, dass unser Blog Ihnen bei der Einführung des Capability-Based Planning in Ihrem Unternehmen hilft. Sie haben den Ansatz in Ihrem Unternehmen bereits erfolgreich einführen können? Wir würden gerne mehr darüber erfahren, was Ihnen dabei geholfen hat. Über Ihr Feedback würden wir uns sehr freuen!

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ServiceNow APM und Bizzdesign: So gewinnen Sie bei der digitalen Transformation Latest news from (my website): Bizzdesign

Kunden von ServiceNow APM und Bizzdesign können von den sich ergänzenden Stärken beider Plattformen profitieren. Wie? Integrieren Sie das Design und Roadmapping zukünftiger Zustände mit dem zentralisierten Management Ihres Geschäftsanwendungsportfolios und der aktuellen Betriebsdaten durch produktspezifisches Datenmapping zwischen dem Common Service Data Model (CSDM) von ServiceNow und ArchiMate. Auf diese Weise können Sie strategische Technologie-Roadmaps entwerfen, um die digitale Transformation, die Modernisierung des IT-Bestands und die Cloud-Transformation in Ihrem Unternehmen voranzutreiben.

So können Sie die Vorteile von ServiceNow APM und Bizzdesign APM+ nutzen

Mit ServiceNow APM gewinnen Sie die Kontrolle über Ihr aktuelles Anwendungsportfolio durch ein zentralisiertes Anwendungsinventar, robuste Datenmanagement-Workflows und dynamische Anwendungsindikatoren. Dies unterstützt die Entscheidungsfindung bei Initiativen zur Anwendungsmodernisierung und Cloud-Migration und senkt so Kosten und Risiken. Nutzen Sie dann die unvergleichlichen Modellierungs- und Visualisierungsfunktionen von Bizzdesign, um zukünftige (Ziel- und Übergangs-) Zustände zu entwerfen.

3 wichtige Vorteile der Nutzung von ServiceNow APM mit Bizzdesign

1. Ganzheitliche Sicht auf die aktuelle und zukünftige Technologieportfolio-Landschaft
   Mit ServiceNow können Sie alle IT-Assets und -Arbeiten an einem Ort verwalten und Planung, Aufbau und Ausführung mit einer 360°-Sicht auf der Grundlage einer Single Source of Truth für die IT verbinden.
   Bizzdesign bietet Nachvollziehbarkeit von der Strategie bis zur Ausführung, verbindet die Punkte zwischen Unternehmen und IT und bietet Entscheidungshilfen für die digitale Transformation und strategische Technologie-Roadmaps.
2. Anwendungsfälle über das Anwendungsportfolio-Management hinaus
   Da ServiceNow als Single Source of Truth dient, um alle IT-Informationen zu verwalten und managen zu können, und Bizzdesign eine schnelle und einfache Modellierung und Visualisierung aller Architekturinformationen bietet, unterstützt die Kombination der beiden Plattformen unzählige Anwendungsfälle. Dazu gehören z. B. Capability-Based Planning (fähigkeitsbasierte Planung), Anwendungsportfolio- Management, Enterprise Architecture Management, Solution Architecture Management, Security Architecture Management, Risiko- und Compliance-Management und viele mehr.
3. Reibungslose Zusammenarbeit
   ServiceNow APM und Bizzdesign ermöglichen es allen an der Transformation Beteiligten, reibungslos an Datensätzen zusammenzuarbeiten.
   Die produktbezogene Integration und das vorkonfigurierte ServiceNow CSDM- und ArchiMate-Mapping bedeuten, dass Sie die volle Kontrolle über Ihre Daten haben, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten nur die Informationen sehen, die sie für die Gestaltung zukünftiger Zustände benötigen, wie z. B. Ziel- und Übergangszustände.

Schlussfolgerung

Mancher Software für Unternehmensarchitektur fehlt die Fähigkeit, Ziel- und Übergangszustände unter Einbeziehung von Referenzarchitekturen zu entwerfen und zu modellieren, wobei ein eher auf den aktuellen Zustand ausgerichteter Portfolio-Management-Ansatz verfolgt wird. Diesen Tools fehlt möglicherweise auch die vollständige Transparenz des Anwendungsportfolios, einschließlich wichtiger aktueller Betriebs- und Leistungskennzahlen, die für eine fundierte Entscheidungsfindung zur Optimierung der Anwendungslandschaft erforderlich sind.

Um diese Einschränkungen zu überwinden, können Unternehmen ihre Tools durch den Einsatz von ServiceNow APM, ergänzt durch die Unternehmensarchitektur-Plattform von Bizzdesign, rationalisieren.

Ein solcher Ansatz ermöglicht ein umfassendes und strukturiertes Anwendungsportfolio-Management, das Zielzustandsdesign, strategische Roadmaps und Architektur-Governance umfasst und mit der leistungsstarken und flexiblen Visualisierungsfunktion von Bizzdesign kombiniert wird.  Gemeinsam tragen diese Plattformen dazu bei, den Erfolg von Initiativen zur digitalen Transformation sicherzustellen.

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Ein Ansatz zur Erfassung von Business-Capabilities Latest news from (my website): Bizzdesign

Die Aktivitäten des Capability-Based Planning sind in einem Zyklus strukturiert: Erfassen, Bewerten, Planen und Steuern. Dieser Zyklus zeigt uns, wo wir starten müssen und welche nächsten Schritte erforderlich sind, um die Auswirkungen auf das Unternehmen nach und nach zu verstärken. Lesen Sie mehr in unserem Whitepaper: „Wie die Geschäftsarchitektur zur erfolgreichen Strategieumsetzung beiträgt“.

In der Phase des „Erfassens“, wird eine Capability-Map definiert und erstellt, welche genutzt werden kann, um das Unternehmen zu analysieren und um die strategische und architektonische Ausrichtung des Capability-Frameworks einzuordnen. In vorangegangenen Teilen dieser Blogserie haben wir bereits besprochen wie dieses Ziel erreicht werden kann.

In diesem Blogbeitrag geht es nun um die Phase des „Bewertens“, in der die Capabilities anhand ihres Beitrags zur Geschäftsstrategie gemessen und Möglichkeiten zur Verbesserung des Reifegrads ermittelt werden. Dies wird auf der Capability-Map visualisiert, z. B. mithilfe von Heatmapping-Techniken.

Abbildung 1: Prozess für das Capability-Based Planning

Vorgehensweise bei der Bewertung von Capabilities

Unser Ansatz zur Bewertung der Business-Capabilities umfasst die Definition von drei Dimensionen. Um Capabilities effektiv zu bewerten und die Durchführung des Capability-Based Planning zu ermöglichen, müssen wir diese drei Dimensionen kombinieren, da zwischen ihnen klare Verbindungen und Abhängigkeiten bestehen. Diese drei Dimensionen sind:

1. Strategische Bedeutung
   Wie bereits erläutert, stehen die Business-Capabilities im Zusammenhang mit den strategischen Zielen eines Unternehmens. Daraus können wir ihre relative strategische Bedeutung für das Unternehmen ableiten. Die Geschäftsleitung muss Prioritäten setzen und ihre Investitionen auf die richtigen Capabilities ausrichten, und die Manager müssen verstehen, welche Capabilities für den Erfolg entscheidend sind. Die zentrale Frage, die hier beantwortet werden muss, lautet: „Welche Capabilities sind erforderlich, um eine Strategie erfolgreich umzusetzen?“ Für diese Dimension haben wir drei zentrale Kennzahlen ermittelt, die für die Bewertung der strategischen Bedeutung einer Business-Capability relevant sind:
   – Strategieumsetzung: Ist die Capability im Zusammenhang mit einem strategischen Ziel erforderlich?
   – Geschäfts-/Betriebsmodell: Bietet die Capability entscheidende Unterstützung oder Ressourcen für ein zentrales Nutzenversprechen?
   – Zukünftige Möglichkeiten: Bietet die Fähigkeit entscheidende Unterstützung oder Ressourcen für zukünftige verbesserte oder neue Nutzenversprechen?

   
   Abbildung 2: Dimensionen strategischer Bedeutung

2. Reifegrad
   In einer Capability-Map definieren wir die verschiedenen Capabilities, die eine Organisation benötigt, um im Rahmen ihrer festgelegten Strategie erfolgreich zu sein. Es reicht jedoch nicht aus, nur über die Capabilities zu verfügen, denn wir müssen sie auch wirklich gut anwenden können, insbesondere die Capabilities mit hoher strategischer Bedeutung. Eine Bewertung der Capabilities auf der Grundlage des Reifegrads zeigt Managern, wo Verbesserungen und Entwicklungen erforderlich sind. Sie zeigt sowohl Change-Leadern als auch Change-Experten, wo die Hauptprobleme liegen.

   
   Abbildung 3: Reifegrad-Dimensionen
   

   Die zentrale Frage, die hier beantwortet wird, lautet: „Welche Capabilities liegen derzeit unter dem erwarteten oder erforderlichen Leistungsniveau?“. Dies sind die Capabilities, die möglicherweise Investitionen in diverse Optimierungen erfordern. Üblicherweise werden Sie die Dimensionen priorisieren, bei denen der Unterschied zwischen dem aktuellen und dem angestrebten Niveau am größten ist.

   Der Reifegrad einer Business-Capability wird auf der Grundlage ihres Reifegrads anhand der relevanten Kriterien Menschen, Prozesse, Technologie und Information bestimmt.

3. Anpassungsfähigkeit
   Capability-Based Planning ist keine einmalige Maßnahme: Ein Unternehmen muss seine strategischen Ziele mit der erforderlichen Capability abgleichen und diesen Abgleich kontinuierlich aufrechterhalten, da sich die strategischen Ziele ändern können. Wie wir bereits an anderer Stelle vielfältig dargelegt haben, ist Anpassungsfähigkeit für moderne Unternehmen unerlässlich. Jede Organisation braucht die Flexibilität, um auf Veränderungen im Umfeld und im Ökosystem reagieren zu können. Eine Bewertung der Anpassungsfähigkeit gibt Führungskräften Aufschluss darüber, wie leicht sich Capabilities verändern lassen und welche Capabilities flexibler oder widerstandsfähiger werden müssen. Die zentrale Frage, die hier beantwortet wird, lautet: „Welche Fähigkeiten sind besonders schwierig zu verbessern?“ Nach unserer Auffassung gibt es drei zentrale Kennzahlen, die wichtig sind, um den Grad der Anpassungsfähigkeit einer Business-Capability zu bestimmen:
   – Anpassungsfähigkeit an das Umfeld: Welche Rolle spielt die Capability bei der Reaktion auf externe (z. B. Gesetze oder Vorschriften) und interne (z. B. Betriebsunterbrechungen) Dynamiken?
   – Anpassungsfähigkeit an den Kunden: Welche Rolle spielt die Capability für die Berücksichtigung der sich ändernden Kundenbedürfnisse?
   – Kapazität: Kann die Capability auf eine veränderte Nachfrage reagieren?

   
   Abbildung 4: Dimensionen der Anpassungsfähigkeit

Was kommt als nächstes?

In der nächsten Folge unserer Blog-Serie: „Business-Architektur und Capability-Based Planning“ werden wir uns damit beschäftigen, wie Sie Capabilities mithilfe von Bizzdesigns Plattform Horizzon bewerten können.
Sie lernen:

• Wie Sie eine aussagekräftige Auswertung der für die Bewertung der strategischen Bedeutung einer Business-Capability relevanten Schlüsselkennzahlen ermitteln können
• Wie der Reifegrad einer Business-Capability in Bezug auf Menschen, Prozesse, Technologie und Informationen bestimmt wird
• Wie Bizzdesign Horizzon die Bewertung von Capabilities unterstützt.

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Der Zusammenhang von Capabilities und Betriebsmodell: Geschäftsfunktionen und Organisationsstruktur Latest news from (my website): Bizzdesign

Im vorigen Teil unserer Blog-Serie über Business-Capabilities und Capability-Based Planning haben wir die Beziehungen zwischen Strategie, Geschäftsmodellen und Capabilities erörtert. Jetzt wollen wir eine Ebene tiefer in das operative Modell des Unternehmens eintauchen. Wir wollen insbesondere die Frage beantworten: Wie werden die Capabilities durch das Betriebsmodell des Unternehmens umgesetzt?

Wie alles miteinander zusammenhängt: Capabilities, Geschäftsfunktionen und die Organisationsstruktur

Lassen Sie uns zunächst mit einem wichtigen Missverständnis aufräumen: Eine Capability-Map ist keine funktionale Zergliederung des Unternehmens! Wir haben diesen Irrtum in unserem Blogbeitrag „Capabilities vs. Business Functions: Same difference?“ bereits aufgeklärt. Viele Capability-Maps sind voll von Geschäftsfunktionen oder, schlimmer noch, sie ähneln Organigrammen. Geschäftsfunktionen beschreiben die alltäglichen Abläufe im Unternehmen. Alles, was Sie tatsächlich tun, ist naturgemäß etwas, was Sie tun können. Sie könnten also für jede Geschäftsfunktion eine 1:1-Capability definieren. Aber das ist keine sinnvolle Art, das Konzept zu verwenden, denn es gibt viele Dinge, die Ihr Unternehmen tun könnte, die es nicht tagtäglich tut: Es hat Capabilities, die über die reinen Geschäftsfunktionen hinausgehen.

Als Beispiel können wir das Militär heranziehen, das mit dem Ausdruck „Boots on the ground“ sein Potenzial beschreibt, Truppen innerhalb von 24 Stunden überall auf der Welt einsetzen zu können. Allerdings gibt es dort keine als „Boots on the ground“, bezeichnete Geschäftsfunktion geschweige denn eine „Boots on the ground“-Abteilung. Doch „Boots on the ground“ ist eine Capability.

Geschäftsfunktionen drücken die konkreten Aktivitäten aus, die zur Bereitstellung von Capabilities durchgeführt werden. In einem ArchiMate-Modell drücken Sie dies durch eine Realisierungsrelation aus: eine oder mehrere Geschäftsfunktionen realisieren eine Capability. Daneben können Sie natürlich auch definieren, welche Abteilungen für die Ausführung dieser Funktionen verantwortlich sind und welche Informationen und Technologien sie nutzen. Damit haben Sie dann eine Sichtverbindung zwischen einer Capability und ihrer Realisierung.

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel: Die Capabilities „Geldmanagement“, „Vermögensverwaltung“ und „Vertrags- und Schadenmanagement“ werden durch drei Geschäftsfunktionen realisiert, wobei die Funktion „Anlagemanagement“ an zwei Capabilities beteiligt ist. Diese Funktionen werden ihrerseits von zwei verantwortlichen Organisationseinheiten ausgeführt. Dies ist die Grundlage für das Betriebsmodell Ihres Unternehmens.

Abbildung 1: Realisierung der Capability durch Unternehmensfunktionen (und Akteure)

Eine ähnliche Zuordnung kann zwischen Wertströmen, die die übergeordneten Wertschöpfungsschritte in Ihrem Unternehmen beschreiben, und den Geschäftsprozessen, die sie realisieren, vorgenommen werden. Aber das werden wir in einem anderen Blogbeitrag näher beleuchten.

Capabilities und Geschäftsfunktionen kombiniert einsetzen

Das Capability-Konzept unterstützt die Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen. Sie sollten berücksichtigen, dass Menschen je nach ihrem fachlichen Hintergrund unterschiedlich an eine Sache herangehen. Wir möchten Ihnen einige Beobachtungen aus unserer praktischen Erfahrung mitgeben.

Mitarbeiter auf Managementebene denken oft in Gruppen von Menschen und deren Arbeit (und z. B. in Leitungsspannen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten). Sie neigen daher dazu, eine solche Capability-Map als organisatorische oder funktionale Struktur zu interpretieren. Entsprechend denken Menschen mit einem technischen Hintergrund (und insbesondere in der IT) in Begriffen der funktionalen Zerlegung. Sowohl das Management als auch die Ingenieure haben eine Gestaltungsperspektive, bei der „dieser eine Teil“ des Unternehmens oder Systems (z. B. eine Abteilung oder Komponente) „diesen speziellen Arbeitsschritt“ (z. B. die Ausführung einer Funktion oder eines Geschäftsprozesses) erledigen muss. Die Potenzialität und der Dispositionscharakter von Capabilities ist keiner dieser Gruppen von Natur aus vertraut. Militäreinrichtungen sind in ihrem Capability-Denken weiter fortgeschritten. Wir haben jedoch beobachtet, dass sie dazu neigen, Capabilities und Ressourcen zu verwechseln, indem sie z. B. einen Flugzeugträger als Capability bezeichnen (was vielleicht die Fixierung des Militärs auf die Ausstattung verrät) und nicht als Ressource (oder Sammlung von Ressourcen), die eine Capability wie „Machtprojektion“ unterstützt.

Aber selbst wenn eine Capability-Map etwas „zu funktional“ ist, kann sie dennoch nützlich sein und eine Möglichkeit bieten, dass die Akteure an das Konzept gewöhnt werden und es übernehmen. Achten Sie lediglich darauf, dass sie nicht vom Einsatz bestimmter Technologien oder Organisationsstrukturen abhängt und sich auf das „Was“ und nicht auf das „Wie“ konzentriert.

Zusammenfassend gesagt:

Wir raten Ihnen, zu den Wurzeln des Capability-Konzepts zurückzukehren und es so zu verwenden, wie Sie es ursprünglich beabsichtigt haben: Beschreiben Sie, was das Unternehmen tut oder zu tun in der Lage ist, mit anderen Worten, sein Potenzial. Das ist es, was ihm strategische Relevanz verleiht. Die von den verschiedenen Teilen des Unternehmens ausgeführten Geschäftsfunktionen können zur Verwirklichung dieser Capabilities beitragen, aber erstellen Sie nicht gleichzeitig eine detaillierte Capability-Map und eine ebenso detaillierte Business-Function-Map, die denselben Bereich abdeckt. Es ist ratsam, sie auf ihren eigenen Abstraktionsebenen innerhalb einer zusammenhängenden Struktur zu verwenden, z. B. Capabilities auf den obersten zwei oder drei Ebenen, um die übergeordneten Fähigkeiten des Unternehmens auszudrücken.

Verwenden Sie Geschäftsfunktionen für detailliertere Ebenen, die näher an der tatsächlichen Umsetzung liegen, um die konkreten Aktivitäten auszudrücken, die Sie durchführen, um diese Fähigkeiten auf höherer Ebene zu liefern. Auf diese Weise können verschiedene Teile des Unternehmens auch ihre eigene Geschäftsfunktionsstruktur haben, um die gleichen Capabilities zu liefern. Wenn Sie dann die verschiedenen anderen Elemente Ihres Betriebsmodells wie Mitarbeiter (z. B. Abteilungen, Teams, Rollen), Prozesse, Technologie und Informationen mit diesen Geschäftsfunktionen in Beziehung setzen, schaffen Sie eine Rückverfolgbarkeit zwischen Capabilities und deren Umsetzung(en).

Jetzt wissen Sie, wie Sie eine Capability-Map mit dem Geschäftsmodell in Beziehung setzen können und welche Fallstricke Sie bei der Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessengruppen vermeiden sollten. Dies war einer von weiteren Blogbeiträgen in unserer Serie, in der wir Ihnen zeigen wollen, wie Business-Architektur und Capability-Based Planning Sie bei der strategischen Planung und Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen unterstützen.

Wo sollte man anfangen?

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie sich Capabilities auf Ihr Geschäftsmodell beziehen, kontaktieren Sie uns gern. Wir verfügen über einen großen Erfahrungsschatz in der Business-Architektur und demonstrieren Ihnen gerne die vielen hilfreichen Funktionen unserer Horizzon-Plattform zur Unterstützung dieser Disziplinen.

Schauen Sie sich auch unseren nächsten Beitrag unserer Blog-Serie „Business-Capabilities und Capability-Based Planning“ an, in dem wir Ihnen zeigen werden, wie sich eine Business-Capability-Map auf den weiteren Kontext der Unternehmensarchitektur auswirkt. Bleiben Sie dran!

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Das Verhältnis von Capabilities zu Strategie und Geschäftsmodell Latest news from (my website): Bizzdesign

In unserer Blogserie über Business-Capabilities und Capability-Based Planning haben wir uns bisher hauptsächlich auf das Capability-Konzept selbst konzentriert. Wir haben erörtert, warum Capabilities als Konzept nützlich sind, wie man sie definiert und wie man Capability-Maps erstellt. Wir haben uns auch angeschaut, wie Sie Capability-Maps zur Bewältigung von unternehmerischen Herausforderungen wie beispielsweise Investitionsentscheidungen einsetzen können.

In diesem Blogbeitrag wollen wir den Blick über den Tellerrand hinaus richten und uns mit den Beziehungen zwischen den einzelnen Capabilities befassen, sowie Anwendungsbeispiele für Ihr Unternehmen und Ihre strategische Planung vorstellen.

Die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Capabilities

Die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Capabilities ist keine Einbahnstraße. Einerseits ist die Strategie eines Unternehmens ein Mittel, seine Capabilities und Ressourcen gezielt einzusetzen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Dies kann die Optimierung bestimmter Capabilities, die Entwicklung oder den Erwerb völlig neuer Capabilities oder sogar die Aufgabe einiger nicht zum Kerngeschäft gehörender, nicht strategischer Capabilities beinhalten.

Andererseits können Ihre vorhandenen Capabilities Sie dazu veranlassen, völlig neue Wege zu beschreiten. Wie zahlreiche Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes zu Beginn der Covid-Pandemie erkannten, konnten sie sich mit ihren vorhandenen Capabilities auf die Herstellung von persönlicher Schutzausrüstung oder sogar spezielleren Produkten wie Beatmungsgeräten umstellen. Genau das hat Demcon getan, ein benachbartes Unternehmen neben dem Hauptsitz von Bizzdesign in Enschede: Sie entwickelten, produzierten, testeten und lieferten innerhalb eines Monats komplette Belüftungssysteme und nutzten dabei ihre bereits vorhandenen Capabilities in der Herstellung verwandter Technologien.

Die Darstellung der strategischen Relevanz Ihrer Capabilities in Kombination mit Informationen über Kosten und Investitionen ist eine hervorragende Möglichkeit, die Entscheidungsfindung des Managements zu unterstützen. Weiter sehen Sie ein Beispiel, das auf den Ansichten eines unserer Kunden basiert. Das Beispiel zeigt in verschiedenen Farben die IT-Gesamtkosten für jede Capability (rot = sehr hoch, grün = sehr niedrig), berechnet als Summe der Betriebskosten der vorhandenen Systeme (run) und der Investitionen in neue IT (change). Diese Kosten werden entsprechend der Nutzung dieser Systeme durch den Kunden auf die Capabilities verteilt. Die Linienstärke stellt die strategische Bedeutung jeder Capability dar, die als gewichteter Mittelwert der Relevanz einer Capability in Bezug auf die fünf strategischen, langfristigen Ziele des Unternehmens berechnet wird.

Das für das Programmportfolio des Unternehmens verantwortliche Gremium verwendet diese Heatmaps für die IT-Investitionsplanung. In der Abbildung sehen Sie, dass der größte Teil der IT-Investitionen in die Geschäftsbereiche Vertrieb, Kundenmanagement und Zahlungsverkehr fließt, zu denen auch einige sehr strategische Sub-Capabilities wie die Zahlungsabwicklung gehören. Es sind auch strategisch wichtige Funktionen mit geringen IT-Investitionen zu sehen, z. B. die Kundenfakturierung, möglicherweise weil sie nicht IT-intensiv sind, aber vielleicht auch wegen einer fehlerhaften Zuweisung von Budgets. Umgekehrt werden in einige Capabilities erhebliche Investitionen getätigt, z. B. in das Kommunikationsmanagement, ohne dass sie für das Unternehmen von großer strategischer Bedeutung wären.

Hat Ihr strategisches Management diese Erkenntnisse auch ohne Capability-Based Planning?

Abbildung 1: Eine Heatmap der Capabilities mit den IT-Investitionsniveaus (Farbe) im Gegensatz zu ihrer strategischen Bedeutung (Beschriftung)

Vom Geschäftsmodell zu den Capabilities

Vielleicht sind Sie mit dem Business-Model-Canvas vertraut, mit dem sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens hervorragend darstellen lässt. Innerhalb dieser Struktur (siehe Abbildung unten) gibt es ein Feld mit der Bezeichnung „(Key)-Activities“. Hier werden nicht die operativen Aktivitäten beschrieben, sondern die für dieses Geschäftsmodell erforderlichen Schlüsselkompetenzen aufgelistet. Im folgenden Beispiel konzentrieren wir uns auf einen bestimmten Aspekt des Geschäftsmodells unseres Beispielunternehmens, der eine kundenorientierte Banking-App betrifft.

Abbildung 2: Business-Model-Canvas

Die wiederholte Verwendung derselben Capabilities im Business-Model-Canvas ist ein großartiges Beispiel dafür, wie Sie verschiedene Best Practices für die Geschäftsanalyse und für Business-Architektur miteinander verbinden können. Sie können sogar die strategische und die Investitionsanalyse, die wir zuvor beschrieben haben, im Canvas hervorheben. Das würde zum Beispiel zeigen, dass die strategische Bedeutung und die Investitionshöhe der Zahlungsabwicklung ihrer Rolle in diesem Geschäftsmodell entsprechen.

Von Capabilities zu Ressourcen

Für die „Vermögensverwaltungs“-Capability braucht ein Versicherungsunternehmen Personal mit den richtigen Fachkenntnissen: Informationen über die Finanzmärkte. Vielleicht sogar besonders leistungsstarke Transaktionssysteme und vieles mehr. Natürlich wollen Sie eine Capability möglichst unabhängig von ihrer konkreten Umsetzung definieren, aber ohne eine solche Umsetzung haben Sie diese Capability nicht.

Darüber hinaus haben Ressourcen oft einen strategischen Wert an sich: In einem Kupferbergbauunternehmen beispielsweise wird die Kupfermine in Ihrer Strategie an erster Stelle stehen. Sie werden über Ihr Unternehmen nicht im Sinne einer abstrakten Erzförderungs-Capability nachdenken, sondern im Hinblick darauf, wie Sie das Erz aus dieser spezifischen Mine mit all ihren geologischen und sonstigen Besonderheiten abbauen können. Gleichzeitig wollen Sie sich nicht in den Details eines Betriebsmodells verlieren, wenn Sie an Ihren Strategien arbeiten. Aus diesem Grund bietet die Modellierungssprache ArchiMate das Konzept „Ressource“ (definiert als jedweder Vermögenswert, der sich im Besitz oder unter der Kontrolle eines Individuums oder einer Organisation befindet), das Ihnen eine Strategieplanung auf einer übergeordneten Ebene ermöglicht. Siehe auch unser Blogbeitrag über ArchiMate 3.0 – Capability Realization als Beispiel.

Die Beziehung zwischen Capabilities und Wertströmen

Während Capabilities das Unternehmen als „ruhendes Geschäft“ darstellen, d. h. seine Fähigkeiten und Potenziale sichtbar machen, beschreiben Wertströme das „Geschäft in Bewegung“ (z. B. Abläufe von Aktivitäten zur Wertschöpfung für Kunden, Stakeholder und andere). Diese beiden Konzepte sind wie potenzielle und kinetische Energie in der Physik, sie sind zwei Seiten derselben Medaille. Um ihre Beziehung zu beschreiben, kann ein Cross-Mapping zwischen Capabilities und Wertströmen durchgeführt werden. Dies zeigt, wie die Capabilities die Stufen eines Wertstroms unterstützen.

Dies kann auf einer sehr übergeordneten Ebene erfolgen, bei der Sie die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens erfassen. Die Stufen in dieser Wertschöpfungskette können den der obersten Ebene in der Capability-Map zugeordnet werden. Auf einer detaillierteren Ebene erfasst ein Wertstrom, wie ein bestimmtes Ergebnis der Wertschöpfung für einen bestimmten Stakeholder oder eine bestimmte Gruppe (z. B. ein Kundensegment) geschaffen wird. Die Stufen eines solchen detaillierteren Wertstroms werden wiederum durch Capabilities aus einer detaillierteren Ebene Ihrer Capability-Map unterstützt.

Eine Möglichkeit, dies darzustellen, ist die Erstellung einer Business-Outcome-Journey-Map. Diese ähnelt einer Customer-Journey-Map, allerdings auf einer übergeordneten Ebene. Anstatt die spezifischen Schritte zu beschreiben, die ein einzelner Kunde durchläuft (mit allen möglichen Ausnahmen und Varianten), zeigt sie die Stufen eines Wertstroms, die Ziele und Nutzenversprechen jeder Stufe und die sie unterstützenden Capabilities. Dies kann mit Ihrer bereits erwähnten Investitionsplanung oder dem Business-Model-Canvas verknüpft werden, in denen Sie z. B. auch diese Nutzenversprechen finden. Ein ArchiMate-Modell im Hintergrund ist von großem Wert, da es die Konzepte und Beziehungen sowohl des Business-Model-Canvas als auch der Capability-Map erfasst und alles miteinander in Verbindung bringt.

Abbildung 3: Business-Outcome-Journey-Map

Womit sollte man anfangen?

In diesem Blogbeitrag haben wir bewährte Verfahren vorgestellt, um zu analysieren und neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, warum Sie in bestimmte Capabilities investieren (sollten). Außerdem haben wir uns angesehen, wie Sie mit Business-Model-Canvas, Ressourcen und Wertstromansichten mehr Kontextinformationen für Ihre strategische und betriebliche Planung erhalten können.

Im nächsten Teil dieser Blog-Serie werden wir uns damit befassen, wie Capabilities durch das Geschäftsmodell des Unternehmens realisiert werden. Seien Sie gespannt!
Alle Infos auf einen Blick finden Sie in unserem Whitepaper „Mit Capability-Based Planning von der Strategie zur Ausführung“.

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Was sind Business-Capabilities und wie lassen sie sich identifizieren? Latest news from (my website): Bizzdesign

Im ersten Teil dieser Serie haben wir das Konzept der „Business-Capabilities“ umrissen und erläutert, warum es für die Umsetzung von Strategien so nützlich ist. Aber was genau ist dieses nicht ganz leicht zu fassende Konzept und wie definiert man Capabilities?

Wie in dem vorangegangenen Blogbeitrag erwähnt, müssen Sie verstehen und darstellen, was ein Unternehmen tun kann und muss, um seinen Auftrag zu erfüllen, bevor Sie sich mit der Organisationsstruktur, den Geschäftsprozessen, den IT-Systemen und anderen Implementierungsaspekten befassen. So erhalten Sie das „Gesamtbild“, das Sie benötigen, um die oben genannten Herausforderungen zu bewältigen: Zunächst sollten Sie sich von der Organisationspolitik und den technischen Beschränkungen lösen und sich auf das Wesentliche konzentrieren, das benötigt wird.

Wir haben bereits festgestellt, dass Business-Capabilities dazu dienen, die Fähigkeiten eines Unternehmens zu beschreiben, d.h. was es unabhängig von der tatsächlichen Umsetzung zu tun in der Lage ist. Was es tun kann, umfasst natürlich das, was es heute tut, aber es beschreibt auch sein Potenzial. Das macht es in strategischen Diskussionen besonders relevant.

Das Konzept wurde bisher hauptsächlich im Verteidigungsbereich verwendet und daraus in die Disziplin der Business-Architektur übernommen. Um aus dem NATO Architecture Framework zu zitieren: „Eine Capability ist die Fähigkeit, unter spezifizierten Standards und Bedingungen eine gewünschte Wirkung zu erzielen. […] In NAF ist der Begriff vorbehalten, um eine Fähigkeit zur Erzielung eines Ergebnisses zu spezifizieren. In diesem Sinne ist Capability dispositionell – d. h. Ressourcen können eine Capability besitzen, auch wenn sie dies noch nie unter Beweis gestellt haben.“

Wichtig ist, dass das Capability-Konzept funktions- und organisationsübergreifend ist. Capabilities sind nicht an bestimmte Abteilungen, Funktionen oder Rollen in der Organisation gebunden. Vielmehr wird eine Fähigkeit durch das Zusammenwirken verschiedener Personen, Prozesse, Technologien, Informationen und anderer Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen erreicht.

Bei der Identifizierung von Capabilities sollten Sie darauf achten, dass diese nicht an bestimmte Gegebenheiten gebunden sind. Fragen Sie sich beispielsweise, ob sich eine Capability ändern würde, wenn Sie eine Abteilung aufteilen oder ein neues System implementieren würden, das an der Bereitstellung dieser Capability beteiligt ist. Wenn ja, dann haben Sie wahrscheinlich keine echte Capability identifiziert.

Diese Abstraktion von der Realisierung ist auch der Grund dafür, dass das Konzept manchmal etwas schwierig zu verstehen und zu vermitteln ist. Die meisten Menschen sind es gewohnt, in Bezug auf die Organisationsstruktur, die Leitungsspanne, die eigenen Systeme, die von ihnen verwalteten oder ausgeführten Geschäftsprozesse usw. zu denken. Wenn man beispielsweise Managern eine Capability-Map zeigt, suchen sie oft nach „ihrem“ Teil, von dem sie glauben, dass sie dafür verantwortlich sind, weil er z. B. ihrer Abteilung ähnelt. Das ist natürlich ein Irrtum, aber es ist nicht immer leicht, diese instinktive Reaktion zu überwinden.

Identifizierung und Benennung von Business-Capabilities

Das Wichtigste bei der Definition von Business-Capabilities ist daher, dass sie von Fachexperten (nicht von IT-Abteilungen) benannt und in geschäftlichen Begriffen definiert werden. Die Definition sollte für alle Beteiligten leicht verständlich sein. Bei jeder Capability sollte glasklar sein, was sie für das Unternehmen leistet. Allzu oft sehen wir Capability-Maps, die von IT-Architekten ohne ausreichenden geschäftlichen Input entwickelt wurden, die technische Begriffe und Funktionalitäten auf Systemebene statt echter Business-Capabilities verwenden, die sich auf die Produktion einiger Daten konzentrieren, statt echte Geschäftsergebnisse zu liefern usw.

Es ist hilfreich, ein Benennungsschema zu verwenden, das Capabilities klar von anderen Konzepten abgrenzt, z. B. von Geschäftsprozessen und Wertströmen. Während ein Prozess oder ein Wertstrom das „Geschäft in Bewegung“ definiert, indem er Aktivitäten aneinanderreiht, um eine dynamische Perspektive auf das Geschäftsverhalten zu ermöglichen, definieren Capabilities das potenzielle Verhalten eines Unternehmens, das „ruhende Geschäft“. Prozesse und Wertströme werden häufig mit einem Substantiv-Verb-Schema benannt, z. B. „Versicherungsanspruch bearbeiten“. Verben werden daher am besten in den Bezeichnungen von Capabilities vermieden, um Verwechslungen zu vermeiden und die „ruhendes Geschäft“-Perspektive zu betonen. Ein solches Benennungsschema hilft auch bei der Identifizierung von Capabilities. Wenn Sie versucht sind, eine Capability wie einen Geschäftsprozess zu benennen, sind Sie dann sicher, dass Sie wirklich eine Capability gefunden haben?

Ein Ansatz, der im BIZBOK®-Guide empfohlen wird, besteht darin, jede Capability auf der Grundlage eines bestimmten Geschäftsobjekts zu identifizieren und sie mit der Namenskonvention „Geschäftsobjekt – Aktion“ zu benennen. Laut BIZBOK darf diese Aktion nicht mit einem Verb ausgedrückt werden; selbst Gerundien wie Engineering, Marketing und Accounting sind ausdrücklich verboten: „Mapping-Teams sollten vermeiden, Gerundien als Grundlage für die Benennung von Capabilities zu verwenden, da sie keine Geschäftsobjekte sind und nur Substantive im nominalen Sinne darstellen.“ Aber nicht mal ihre eigenen Beispiele halten sich an dieses Gebot. Außerdem beinhaltet dieser Ansatz eine Fokussierung auf Informationen bzw. Daten und nicht auf die wahren Fähigkeiten des Unternehmens.

Konzentrieren Sie sich auf das Geschäft

Anstatt nur Geschäftsobjekte als Grundlage für die Zerlegung und Unterscheidung von Capabilities zuzulassen, bevorzugen wir die klassischen Begriffe der Kopplung und Kohäsion. Wählen Sie diejenigen geschäftsrelevanten Kriterien aus, die die höchste interne Kohäsion und die geringste externe Kopplung von Capabilities erzeugen. Auf diese Weise erhalten Sie in sich geschlossene Capabilities, die eine relativ unabhängige Existenz haben und als echte Geschäftskomponenten fungieren können. Geschäftsobjekte sind sicherlich eine Möglichkeit, die Fähigkeiten eines Unternehmens zu gruppieren, aber sie sind keineswegs das einzige Kriterium. Märkte, Regionen, die Einhaltung von Vorschriften, das Tempo des Wandels, soziale Beziehungen und verschiedene andere Aspekte können bei der Identifizierung und Zerlegung von Capabilities eine Rolle spielen.

Natürlich sollte man sich von Details der Umsetzung fernhalten und sich auf das Wesentliche konzentrieren, aber das ist eine graduelle Unterscheidung und nichts Absolutes. Als Business-Architekten neigen wir dazu, gut zu verallgemeinern und zu abstrahieren, aber wir müssen vorsichtig sein. Es gibt kein Unternehmen ohne echte Menschen, die im Rahmen eines sozialen Gefüges konkrete Tätigkeiten ausführen. Wenn Sie davon zu sehr abstrahieren, verlieren Sie mit Sicherheit Ihr Zielpublikum.

Lassen Sie sich also nicht von allzu starren oder abstrakten Identifikations- oder Benennungsschemata ablenken. Das bei weitem Wichtigste ist, dass der Name einer Capability weithin bekannt ist und ihre Definition von allen Beteiligten verstanden wird als etwas, was das Unternehmen zu tun in der Lage ist. Konsistenz und Abstraktion von Implementierungsdetails sind wichtig und nützlich, aber nicht, wenn sie auf Kosten des Geschäftsverständnisses gehen.

Richtlinien

Diese allgemeinen Richtlinien sollen Ihnen helfen, die Business-Capabilities zu ermitteln:

• Capabilities definieren, was Ihr Unternehmen tut oder tun kann, nicht wie es dies tut oder wer es tut. Sie unterscheiden sich von Geschäftsprozessen, Funktionen, Dienstleistungen, Organisationseinheiten oder IT-Systemen, obwohl diese alle zu einer Capability beitragen können. Dieselbe Capability kann auf unterschiedliche Weise implementiert werden, z. B. manuell, IT-gestützt oder vollständig automatisiert.
• Capabilities sind Eigentum Ihres Unternehmens und werden in geschäftlichen Begriffen benannt und definiert. Ihre Definition sollte für alle Beteiligten leicht verständlich sein.
• Capabilities sind einzigartig und stabil. Sie werden nur einmal für das gesamte Unternehmen definiert und ändern sich nur selten, es sei denn, Ihr Unternehmen nimmt einen neuen Geschäftszweig auf oder veräußert einen Teil seiner derzeitigen Aktivitäten.
• Capabilities können aus Sub-Capabilities bestehen. Eine Capability kann auch andere Capabilities nutzen.
• Die Capabilities können in einer Capability-Map organisiert werden, die einen Überblick über Ihr gesamtes Unternehmen gibt.
• Der Reifegrad einer Capability kann über verschiedene Dimensionen hinweg bewertet werden, z. B. Menschen, Prozesse, Technologie, Informationen und andere Ressourcen. Solche Bewertungen sind die Grundlage für Capability-Based Planning. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Whitepaper [Link zum Whitepaper].

Dos & Don’ts

• Beziehen Sie die Fachexperten von Anfang an mit ein und bilden Sie ein interdisziplinäres Capability-Mapping Team. Lassen Sie die Business-Architekten die Capabilities nicht isoliert definieren und erst im Anschluss die Geschäftsexperten um eine Überprüfung bitten.
• Nutzen Sie Capability-Referenzmodelle aus Branchenforen als Inspiration und Ausgangspunkt für Ihre eigene Arbeit. Auch diese können Ihnen dabei helfen, herauszufinden, was Ihre spezifischen Capabilities sind, indem Sie sie mit dem Industriestandard vergleichen.
• Achten Sie darauf, dass sich Ihre Capabilities gegenseitig ausschließen und in ihrer Gesamtheit erschöpfend sind: Es sollte keine Überschneidungen oder Lücken zwischen ihnen geben.
• Lassen Sie sich nicht durch formale Identifizierungs- und Benennungsschemata einschränken, die nicht mit den Geschäftsbegriffen und dem Verständnis übereinstimmen.

In den nächsten Teilen dieser Serie werden wir ausführlicher auf Capability-Based Planning, die Analyse, die Beziehungen zu anderen Konzepten der Unternehmensarchitektur und vieles mehr eingehen. In der Zwischenzeit können Sie in unserem Whitepaper weitere Einblicke in unsere Überlegungen zu diesem Thema gewinnen.

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Business-Capabilities: der Schlüssel zur Business-Architektur Latest news from (my website): Bizzdesign

In den letzten Jahren haben wir zahlreiche Blogbeiträge, Whitepapers und Webinare zum Thema Business-Capabilities und Capability-Based Planning veröffentlicht. Mit dieser neuen Blogserie möchten wir Sie Schritt für Schritt durch dieses Thema führen und Ihnen helfen, dieses nicht ganz leicht zu fassende Konzept der „Capabilities“ zu verstehen und anzuwenden.

Wir wollen Sie nicht mit Definitionen bombardieren (obwohl wir die Definition dieses Capability-Konzepts in einem der nächsten Teile dieser Serie erörtern werden), aber lassen Sie uns zunächst einen Blick auf einige der wichtigsten Herausforderungen werfen, die wir bei unseren Kunden immer wieder sehen.

Zentrale Herausforderungen

Vielen Unternehmen fällt es schwer, optimale strategische Entscheidungen zu treffen, weil ihnen das Verständnis für das Gesamtbild ihres Unternehmens fehlt. Sie stehen vor Herausforderungen wie:

• Es ist schwieriger, die globale Leistung zu bewerten als die Leistung von lokalen Geschäftseinheiten und Anwendungen: Für Unternehmen ist es oft schwierig, eine unternehmensweite Perspektive auf die Unternehmensleistung zu erhalten. Ein Unternehmen besteht aus Menschen, Prozessen, Informationen und Technologie (sowohl IT als auch Betrieb), aber es ist oft unklar, wie diese Bestandteile zu den Geschäftszielen beitragen. Diese fehlende Abstimmung macht es schwierig, die Leistung des Unternehmens anhand der strategischen Ziele des Unternehmens auf globaler Ebene zu bewerten.
• Die Budgets sind nicht unbegrenzt und mehrere Initiativen konkurrieren um diese Budgets: Die Priorisierung von Investitionen ist eine komplexe Aufgabe. Die Portfolios sind oft überfüllt mit Initiativen, die um das begrenzte Budget konkurrieren. Wie also entscheiden wir, welche Initiativen am meisten zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen werden? Allzu oft ist das Portfoliomanagement „dezibelgesteuert“, d. h. diejenigen mit den lautesten Stimmen bekommen ihre Projekte genehmigt.
• Die Ergebnisse der einzelnen Projekte unterstützen nicht immer die gemeinsamen Unternehmensziele: Es finden viele Veränderungsinitiativen gleichzeitig statt, oftmals mit agilen Ansätzen, meist ziemlich unabhängig voneinander. Wie können wir sicherstellen, dass diese Initiativen mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen?

Business-Architecture als Retter in der Not

Als Business-Architekt oder -Designer wissen Sie natürlich, dass jedes gute Design mit dem Warum beginnt, dem Zweck und den gewünschten Wirkungen dessen, was Sie entwerfen. Bei der Konzeption von Unternehmen wird dieser Zweck in Elementen wie dem Leitbild und dem Geschäftsmodell festgehalten, z. B. in Bezug auf die Kunden, denen es dient, und den Nutzen, den es ihnen bietet.

Als Nächstes untersuchen Sie, was Ihr Unternehmen tun kann oder muss, um diese Wirkungen zu erzielen. Und erst dann entwerfen Sie, wie Sie das tun werden. Sie wollen sich nicht in organisatorischen oder technischen Details verzetteln, wenn Sie versuchen zu verstehen, was ein Unternehmen beispielsweise für seine Kunden tut.

Bei der Gestaltung dieses „Was“ von Unternehmen kommt die Disziplin der Business-Architektur ins Spiel. Die Business-Architektur kann mehrere wichtige Beiträge dazu leisten:

• Sie ermöglicht es, die Aufgaben und die Funktionsweise des Unternehmens so zu beschreiben, dass die verschiedenen Interessengruppen im Unternehmen und in der IT ein gemeinsames Verständnis entwickeln können.
• Sie unterstützt die Abstimmung von strategischen Zielen und taktischen Anforderungen und gewährleistet so eine optimale Strategieumsetzung.
• Sie unterstützt die Entscheidungsfindung der Unternehmensleitung und trägt zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei.

Was ist das „Was“ eines Unternehmens?

Wie bereits erwähnt, müssen Sie verstehen und entwerfen, was ein Unternehmen tun kann und muss, um seinen Zweck zu erfüllen, bevor Sie sich mit der Organisationsstruktur, den Geschäftsprozessen, den IT-Systemen und anderen Implementierungsaspekten befassen. So zeigt sich das „große Ganze“, das für die Bewältigung der oben genannten Herausforderungen erforderlich ist: Zunächst muss man sich von der Organisationspolitik und den technischen Beschränkungen lösen und den Blick auf das Wesentliche richten.

An dieser Stelle kommt das Konzept der Business-Capabilities ins Spiel. Business-Capabilities werden verwendet, um die Fähigkeiten eines Unternehmens zu beschreiben, d. h. was es tun kann – unabhängig von der Umsetzung. Betrachtet man zum Beispiel eine Bank, so tut sie heute so ziemlich dasselbe wie vor 100 Jahren. Man könnte also sagen, dass die Business-Capabilities immer noch dieselben sind. Aber die Art und Weise, wie sie es tun, ist heute völlig anders, vor allem in den letzten Jahrzehnten aufgrund des technologischen Fortschritts.

Darüber hinaus können Sie die Capabilities nicht nur nutzen, um zu beschreiben, was das Unternehmen heute tut, sondern auch, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die es morgen haben muss. Und vielleicht entdecken Sie sogar neue Capabilities, von denen Sie gar nicht wussten, dass Ihr Unternehmen sie hat. Das Konzept des Capability-Based Planning (CBP) bietet einen strukturierten und ausgewogenen Ansatz zur Unterstützung des strategischen Planungszyklus eines Unternehmens, um bestehende Capabilities auszubauen oder sogar neue zu entwickeln.

Dies unterscheidet Business-Capabilities von Konzepten wie den Geschäftsfunktionen, die sich mehr auf das Tagesgeschäft konzentrieren, auf das, was das Unternehmen tut, als auf das, was das Unternehmen tun kann (oder besser tun kann); was es tun kann, umfasst natürlich das, was es heute tut, aber es beschreibt auch sein Potenzial. Dies macht Business-Capabilities besonders relevant für strategische Diskussionen.

Das Konzept der Business-Capabilities ist funktions- und unternehmensübergreifend

Capabilities sind nicht an bestimmte Abteilungen, Funktionen oder Rollen im Unternehmen gebunden. Eine Capability ergibt sich vielmehr durch die Kombination verschiedener Menschen, Prozesse, Technologien, Informationen und anderer Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen.

Dies macht es auch zu einem Begriff, der sehr stark auf Zusammenarbeit ausgerichtet ist. Verschiedene Teile der Organisation tragen gemeinsam zu den Capabilities Ihres Unternehmens bei, und möglicherweise geht diese Zusammenarbeit sogar über die Grenzen der Organisation hinaus und schließt Partner in ihrem Umfeld mit ein.

In der nächsten Folge dieser Serie werden wir das Capability-Konzept genauer betrachten, wie es definiert werden kann und wie es sich von anderen Konzepten der Business-Architektur unterscheidet. Bleiben Sie dran!

Wenn Sie mehr über Business-Capabilities erfahren möchten, laden Sie das Whitepaper „Mit Capability-Based Planning von der Strategie zur Umsetzung“ herunter.

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